（87页PPT）深圳燃气十一五规划最终报告.pptVIP

*至某省市场、技术、客服等两个以上功能领域和/或两个不同机构的工作经验至某省市场、技术、客服等三个以上功能领域和/或三个不同机构的工作经验晋升必要条件至某省市场、技术、客服等三个以上功能领域和/或三个不同机构的工作经验对于管理人员而言，应该采取“折线型”的职业发展模式，使其具有多个功能和多个地域的工作经验的复合型的人才初级管理者中级管理者高级管理者地域功能技术市场客服其他市区关外异地管理人员的发展从地域、功能和级别三个维度展开发展路径示意*工程技术人员晋升阶梯高级管理人员中级管理人员初级管理人员高级初级中级高级初级中级管理人员晋升阶梯工程技术人员晋升阶梯专业人员晋升阶梯工程技术人员和专业人员的职业发展路径教授级专业人员晋升阶梯高级管理人员中级管理人员初级管理人员初级中级高级管理人员晋升阶梯专业人员晋升阶梯*工程技术人员晋升阶梯中级管理人员初级管理人员初级中级高级管理人员晋升阶梯职员晋升阶梯职员和生产操作人员的的职业发展路径生产操作人员晋升阶梯中级管理人员初级管理人员技师管理人员晋升阶梯生产操作人员晋升阶梯高级技师高级工中级工初级工*建立了各类人员的职业发展路径后，深圳燃气集团需要建立严格、透明的人员发展规划支持体系,以保障人员发展规划的有效实施人员晋升的条件和晋升比例建立能力评价机制和聘任机制初中高三级人才的结构比例明确岗位的任职资格要求建立严格的绩效（业绩表现、能力与潜力）等级，以使每个分类都达到一定的百分比优先考虑晋升超级明星；考虑晋升中坚力量；对于业绩表现优异且能力/潜力优异者，可适当考虑破格提升某著名企业专业技术评定委员会，高级人员的能力评定由评定委员会参照国家专业职称评定体系，根据深圳燃气集团的实际情况某著名企业发出聘任书；中级人员和初级人员根据某著名企业专业技术职务聘任办法》和参照国家专业职称评定体系认定为避免出现高级人员多而初级人员少的局面，提出高中初三级人才的大致的结构比例：管理人员、职员和生产操作人员都呈金字塔形；技术人员呈纺锤形进行岗位分析，制定各岗位职位说明书，以明确岗位的任职资格要求，作为人员晋升的基本要求*某著名企业建议深圳燃气建立以下关键岗位的“继任者计划”副总经理发展部部长总经理财务总监计划财务部部长三总师安全主任二级机构总经理安全技术部部长关键岗位一般包括高管层、二级机构总经理和职能部门负责人董事长岗位是有国资委任命，因此无需建立继任者计划人力资源部部长物资管理部部长其他关键岗位需建立继任者计划的关键对关键岗位一般选定选定2～3名潜在继任者*“继任者计划”是一个动态管理的过程确定关键岗位确定潜在继任者建立并实施素质提升计划评估并采取应对措施输入组织结构职级序列关键岗位标准关键岗位要求人才库素质模型关键岗位要求个人资料素质提升计划输出需要建立继任者计划的关键岗位潜在继任者名单个人资料能力素质差距素质提升计划潜在继任者评估报告调整的潜在继任者名单继任者计划系统要求岗位与人员的数据库素质模型职级序列模型*关于人力资源的后续工作建议本次项目的人力资源部分专门针对人力资源规划部分进行，是与深圳燃气现阶段人力资源工作的重点相一致的某著名企业认为，作为国有控股企业的深圳燃气集团的薪酬改革受到固有的体制限制，在目前条件下难以突破，但是深圳燃气集团可以在现有框架下进行薪酬和激励的调整某著名企业认为：在提出职级序列和人员发展规划后，深圳燃气人力资源方面的下一步工作是：进行岗位分析，制定职位说明书；进行职位价值评估，明确各职位的相对价值；建立人才素质模型，为“继任者计划”提供基础资料。这些工作为薪酬和激励调整打好基础，更为未来在突破现有薪资框架条件后的薪酬规划和业绩考核做好准备。由于岗位分析和职位价值评估工作涉及到企业的每一个岗位甚至每一个人，因此某著名企业建议深圳燃气聘请第三方独立专业机构协助深圳燃气进行岗位分析和职位价值评估，以保证方案的公正、公平，容司接受并有效执行*深圳燃气集团“十一?五”规划项目，最终报告会项目过程回顾及项目主要成果深圳燃气集团“十一?五”发展战略（摘要）战略实施要点及可能的风险提示人力资源规划专题（摘要）全面预算管理办法*深圳燃气集团已经建立了比较健全的财务管理制度和流程，目前主要是缺乏全面预算管理的相关制度现有的财务管理制度财务管理制度会计稽核制度资金管理办法固定资产管理办法应收款管理办法费用管理办法会计人员管理办法统计工作考核办法应收款奖惩暂行办法燃气工程施工财务会