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2025年上半年信息系统项目管理师次案例分析练习题答案解析

某科技公司承接了某市交通局智慧交通管理系统开发项目，项目周期6个月（2024年12月-2025年5月），预算1200万元，包含智能监控子系统（A）、数据中台（B）、移动端APP（C）三个核心模块。项目启动阶段，甲方仅提供了30页的《需求初步说明》，明确实现交通数据实时采集、分析及可视化展示的总体目标，但未细化功能点。项目经理张工为快速推进，未组织需求评审，直接参照行业模板制定了WBS，将A、B、C模块划分为三个开发小组，分别由李、王、陈三位组长负责，约定每月25日召开进度协调会。

2025年2月中旬，甲方提出新增实时路况预测功能（D模块），要求3月底前完成。张工考虑到客户关系，口头同意变更，未启动正式变更流程。开发团队为赶工，从A、B模块抽调2名骨干支援D模块开发。3月25日进度会上，李组长反馈A模块因视频解析算法复杂度超预期，完成率仅40%（原计划60%）；王组长表示B模块因与交管部门数据接口未确认，仅完成基础框架；陈组长称C模块因UI交互需求反复修改，已提交的3版设计均被驳回；D模块虽完成开发但未通过测试，误报率达35%。此时项目累计投入480万元（原计划3个月预算420万元），计划价值（PV）为500万元，挣值（EV）经测算为380万元。

4月初，测试组发现A模块与B模块数据同步延迟达15秒（合同要求≤5秒），判定为严重缺陷。开发组认为是B模块接口设计问题，测试组坚持是A模块数据封装不规范，双方争执不下。同时，被抽调支援D模块的骨干因原模块进度滞后遭原组长投诉，团队士气低落。张工尝试协调但效果有限，项目陷入混乱。

问题分析：

1.需求管理失效

项目启动阶段需求文档不完整，未通过需求评审确认范围基线（PMBOK5.3定义范围）。甲方提出D模块变更时，未遵循提出变更申请→评估影响→CCB审批→更新文档→实施跟踪的标准流程（5.5实施整体变更控制）。口头同意变更导致范围蔓延，开发资源被无序调配，破坏原进度计划的资源平衡（6.4估算活动资源）。

2.进度控制薄弱

WBS分解未基于详细需求，导致活动定义不准确（6.2定义活动）。关键路径识别缺失：A模块的视频解析算法、B模块的数据接口确认、C模块的UI交互确认均属关键路径活动（6.5制定进度计划），任一延迟都会影响总工期。抽调骨干支援D模块，导致关键路径活动资源不足，进一步加剧进度滞后。3月底进度数据显示，进度偏差（SV=EV-PV=380-500=-120万元）、进度绩效指数（SPI=EV/PV=0.76）均低于1，表明进度严重滞后。

3.成本超支明显

截至3月底，实际成本（AC=480万元）高于计划价值（PV=500万元），成本偏差（CV=EV-AC=380-480=-100万元）、成本绩效指数（CPI=EV/AC≈0.79）均小于1，说明成本超支且投入产出效率低。超支主因是需求变更导致的额外开发投入（D模块开发）、关键路径活动延期引发的人工成本增加（加班赶工）、以及资源重复投入（如C模块UI反复修改）。

4.质量控制缺失

质量规划阶段未明确各模块的质量标准（8.1规划质量管理），如A模块的延迟时间、D模块的误报率等关键指标未在需求文档中定义。测试阶段仅进行功能测试，未开展集成测试（8.3控制质量），导致A与B模块的接口问题在后期才暴露。开发组与测试组的责任边界不清（9.1规划资源管理），出现问题时互相推诿，反映出质量责任矩阵未有效落实。

5.团队管理与沟通不畅

资源分配时未考虑跨模块抽调对原任务的影响（9.3获取资源），导致骨干员工面临多任务冲突（原模块任务+D模块开发），引发团队内部矛盾。进度协调会仅每月一次，频率过低（10.2管理沟通），无法及时发现A模块算法复杂度超预期、B模块接口未确认等问题。冲突管理采用缓和/包容策略（9.5冲突管理），未通过合作/解决问题方式明确责任、制定改进计划，导致问题持续恶化。

应对措施：

1.规范需求变更管理

立即成立变更控制委员会（CCB），由甲方代表、项目经理、技术总监、质量经理组成。针对D模块变更，补充提交书面变更申请，组织技术团队评估对进度（需增加200工时）、成本（需追加80万元）、质量（需调整测试计划）的影响，经CCB审批后更新项目管理计划（范围、进度、成本基准），并向全体成员宣贯变更内容。后续所有变更须通过CCB审批，禁止口头变更。

2.优化进度控制

重新梳理WBS，基于确认的需求细化活动清单（6.2定义活动）。使用关键路径法（CPM）分析当前进度：A模块的视频解析算法开发（原计划40天，已耗时35天，剩余15天）、B模块的数据接口联调（原计划30天，未启动）、C模块的UI交互确认（原计划15天，已反复3次）为关键路径活动。