（78页PPT）某著名企业流程体系咨询诊断与优化报告.pptVIP

流程体系诊断与优化报告

流程优化总体报告项目回顾流程体系管理诊断目标流程优化

流程优化方法概论现状描述问题与分析改进思路新流程设计每个流程的设计都遵循现状描述——问题分析——改进思路——新流程设计四个阶段的思维流程进行设计。创新适应新的流程设计要体现创新的思想，引进新的管理理念与思想，为X轿车未来发展打下良好的基础；规范识别对战略成功有重要影响的关键流程，强化和优化关键流程，以适应战略发展的要求；X轿车经过了多年的发展，也积累了比较全面和规范的管理制度与管理规范，部分关键流程缺乏文本支持，流程的输入信息不足，执行不到位，新的流程设计将是规范的强化和完善；适应规范创新规范、强化和创新，提高效率！

流程优化项目的工作回顾对X轿车各职能部门和下属车间相关负责人进行访谈；收集相关流程资料，发放《流程现状调查表》了解流程现状及问题；调研流程现状研讨流程优化研讨流程实施培训讨论《业务活动关系图》和《流程规划图》研讨了9个目标流程的现状、问题及初步改进建议；讨论和确定《流程规划图》和《业务活动关系图》；与各流程小组讨论和确定了9个全息主导的目标流程；并对其它目标流程的优化提供指导和建议；进行关键流程选择、流程实施评审和优化的培训；对流程项目组的持续改进工作进行培训和研讨；

X轿车流程规划图

流程优化总体报告项目回顾流程体系管理诊断目标流程优化

流程体系管理诊断要素完整性层次化、结构化逻辑关系识别基于战略的核心流程培训宣贯流程权威性重点评审评审机制（计划、方法、绩效测评）奖惩措施跨部门协作体现战略消除管理瓶颈体现先进管理思想标杆基准协调平衡规范化职责清晰配套设计（表格、操作说明、支持文件）设计流程绩效适应性流程体系规划流程设计流程实施评审流程改进

X轿车公司流程体系管理现状X轿车公司已经建立文件化的流程体系和流程的管理部门；流程的管理机制逐步完善，流程实施得到监督和改进；不断学习和引进业界标杆企业先进的管理经验和方法；流程管理得到公司高层的重视，对推动流程的持续优化发挥积级作用。流程体系完整性、层次化和结构化应进一步优化；流程的监督和改进主要以问题为导向，应加强以战略导向进行关键流程的监督和改进；部门级流程的优化没有经过管理部的审核和备案；各部门关注各自职责，不关注系统绩效，跨部门协调比较难；流程的绩效指标未建立，战略类流程未建立影响下游众多流程的有效执行。取得成绩不足之处总述以上是基于项目的15个目标流程调研和诊断所分析得出结论，因样本数量和时间所限，对体系的诊断结果可能存在不全面和局部偏差的现象

体系完整性X轿车现状项目改进描述企业的重要活动纳入流程化管理企业在战略流程、业务流程和管理支持三大类流程有完整的文件化流程体系战略流程：缺乏文件化的战略类流程（如战略规划流程、各职能战略规划流程、年度经营计划与预算管理流程，战略动态测试流程）业务流程：业务流程比较完整和全面管理支持流程：缺乏文件化的流程体系管理和组织结构体系管理流程建立战略规划流程、战略动态测试流程、年度经营计划与预算管理流程、流程体系评审流程、组织结构体系设计流程等流程体系规划—体系完整性X轿车流程体系诊断

体系结构化、层次化X轿车现状项目改进描述体系按价值链进行结构化设计，如分为战略、营销、产品开发、供应链、制造、财务、人力资源等类别流程。结构化的流程按业务复杂度和完整性分解为二级流程和三级流程，建立分层分级的流程体系结构化：建立了基于ISO9000等体系形成的结构化流程体系；层次化：按公司级流程和部门级流程来分级，公司级流程由管理部管理，部门级流程由各自部门管理；部门级流程改进过管理部审核和备案，可能导致各部门只关注部门级流程的优化，不关注公司级流程的系统效率。结构化完善：以价值链为基础将流程体系结构化；层次化完善：将结构化流程按业务复杂度和完整性分解为1-3级流程建议：将所有级别流程纳入管理部的管理范畴；流程体系规划—体系结构化和层次化X轿车流程体系诊断

逻辑关系X轿车现状项目改进描述流程之间的上下游关系合理明确流程间的范围（起点和终点）和接口合理、明确流程文件有描述下下流程间的逻辑关系，但没有规划整个流程体系的逻辑关系流程文件明确了范围和接口，但部分流程间的范围和接口不合理，如产品设计流程与外协件供应商管理流程等设计《流程规划图》明确流程体系的逻辑关系在流程说明里明确了相关流程间的接口关系流程体系规划—逻辑关系X轿车流程体系诊断

流程体系规划—识别关键流程识别关键流程X轿车现状项目改进描述基于阶段性战略目标识别企业的关键流程正尝试从行业角度识别企业的核心流程，但没有基于战略实现的核心能力识别企业的核心流程，也没有基于阶段性战略目标识别企业的关键流程