25HR：11-09-人才盘点手册：人才盘点实操流程分享.pptxVIP

人才盘点最佳实践流程;

04业绩X能力，盘点当前表现

05潜质评估+校准会，形成人才地图

06制定、跟踪个人和组织的行动计划;;

产出?以终为始;

①;

胜任力;

姓名九宫格位置离职风险离职原因岗位是否有后备;

发展目标1-3项;

第一步：为业务战略规划人才;;;

敬业度影响因素

员工敬业度受一系列因素的影响，我们把这些因素统称为敬业驱动因素。北森员工敬业度驱动因素模型包括：工作回报、培养发展、领导力、文化愿景四方面，20项驱动因素;;

第二步：计算你的人才数量差距;

明年、未来3年你缺多少人?

集团高管X2

事业部/职能总经理X2

部门经理X2

一线主管X2

2020年2022年

某关键岗位人才数量差距=

目标人数-在岗人数-(下一级晋升人数+这一级晋升人数+离职退休人数外部招聘人数;

案例(某电商企业，总监后备规模分析):

·目前总监级人数为50人，预计这些人中80%的人明年仍可胜任。

·明年总监级别人数较今年预计有60%的增长。现在总监队伍中50%以上为最近一两年招聘。

·请问，需要建立多大规模的总监后备库(梯队人才池)?;

第三步：建立/更新统一的人才标准;

二.**中层够导力常质的定义与行为描述影响他人

·清晰、坚定说出自己的想法或主张

·沟通中目标明确，知道哪些应该坚持、哪些可以放弃

·陈述方案时，给出具体可执行的思路，降低他人对潜在风险和不确定性的担忧

·引用理论、数据、证言，支持自己的观点

·说出自己的想法时，给出令人信服的理由

·说明提议给对方带来的益处，赢得他的支持

·在质疑或反对面前，有理有据地做出回应

在有争议的局面下，主动提炼共识，并明确接下来要具2:采取的行动

技术;

长远、全局、平衡的思维方式；为组织设定方向；做出艰难决策；赢得他人对绩效的承诺…

建立职能部门/事业部的在行业内的竞争优势；保证企业短期和长期盈利能力…

整合工作，策略、程化思考；执行复杂工作；重???管理。职能性工作；处理跨部门关系…

通过他人完成工作；关注团队发展；激励下属…-

提高效率，展现绩效；合作；职业化表现…;

一般员工一线主管部门经理甲体系总监/事业部总经理集团高管;

推动执行L3-01-05

将目标清晰化

一为工作设定明确的预期目标，说明或共同探讨清晰的衡量标准

合理用人

一为任务落实安排合适人选，综合考虑他们的经验、能力、时间安排

获得承诺

-获得尽责承诺，挑战“不一定”、“尽力”的态度

监控进程

建立沟通机制，以定期开会等方式讨论工作进度，检验阶段性目标的完成情况

一提前了解任务进展，当发现目标偏离时及时采取措施纠正

评估结果

-以会议、简报、邮件或谈话方式，讨论项目或任务结果，给出明确的好或差的评价;

第四步：业绩X能力，盘点当前表现;;

贡献作用/

部分目标

需转变的成长的成熟的

能力(行为，360);

工具链接：360度评估反馈

98%

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%;

您在各项指标上得分的概要参照标准：与您使用同样向 1.0草

理解气执

决策能力

想划安徘

他评分歧;

为各项工作设置清晰的完成标准和时限;

第五步：潜质评估+校准会，形成人才地图;

绩效典范

有力贡献

需要改善

需转变的成长的

潜质;

工具链接：潜质的行为化评估技术

潜质

学习导向

发展意愿问题解决

在学习任务和发展行动中表现积极

习惯于主动寻求反馈并采取相应行动

?经常从经验中汲取经验教训，杜绝错误的再次发生

经常能迅速领会、掌握新概念新信息

主动学习岗位职责之外的知识和技能;

学习与探动成长与发展组织意识寻求和运用反馈

追求成就情感成熟度

冷

抽领导意愿

人际润察

适应变化情境同理心

6.6

镢念性思维发挥他人

跨领域思考

管理事务;

无领导小组

角色扮演

立体式公文筐测验

团队竞合、沙盘模拟;;

前后端技术架构

2008/7/1-2009/8/1,

描述：暂无

前后端技术架构

2008/7/1-2009/8/1