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创新共享服务，且行且思且进

文/刘永光程翔

随着电力行业的快速发展和管理模式的演变，省级电网企业面临着传统人力资

源管理方法所带来的诸多限制。为了整合专业资源，提高运作效率和提升员工满意

度，国网电力G公司运用人力资源“三支柱“理论创新组建人力资源共享服务中

心，建立契约服务关系，重塑业务流程，解决了新形势下传统人力资源管理“全而

不的问题。作为国网公司系统内首家人力资源共享服务中心，为国网其他公司

人力资源共享服务中心的成立提供了极具价值的参考方案。

传统人力资源管理依据员工招聘、薪酬福利、绩效管理、培训开发等模块进行

划分，虽然在各自领域内可做到细化，但也容易出现各自为战的情况，进而在企

业层面影响整体人力资源政策的执行和日常管理效率。对于电网企业而言，传统人

力资源管理主要有三大弊端亟待革除。

电网企业传统人力资源管理主要依靠组织架构设计，各层级公司间均设有人力

资源部，使得人力资源管理人员必须耗费大量力去应付日常重复性业务，无暇思

考人力资源专业能给企业战略决策层面带来哪些贡献；管理链条过长，制定的政策

往往通过多层级向下传导，下级公司对政策的理解和执行存在偏差，优秀的企业决

策无法有效落地；人力资源管理人员掌握政策执行情况的手段有限，基本是采取现

场调研或汇报的方式进行了解，不能及时介入调整。

由于电网企业涉及的业务类别宽泛，企业内部机构设置全面，且各专业部门均

有自己的信息系统，信息数据在交互过程中很容易产生矛盾和壁垒，信息资源无法

实现共享，甚至导致下级企业向不同上级部门报送同一数据的情况；没有搭建可以

实现全业务流程线上办理、资源数据实时共享、经办业务时限提醒等功能的共享信

息平台。信息数据掌握不全面，就不能有效分析出企业运行过程中出现的问题。但

满足上述功能的系统搭建周期较长，成本投入较大，一般企业的支持力度不够。

随着电网企业改革的深化发展，直属企业及分公司越来越多，人力资源规模也

水涨船高，导致企业管理成本不断增加；传统的人力资源管理模式过于分散，直属

企业人力资源专业“全而不的问题异常突出；现有的人力资源没有优化配置，

不能聚焦主业主责，对电网企业主体业务贡献度较低；业务流程固化严重，资源集

约整合的思路不开阔，单一重复性工作存在于人力资源管理的各个层级，HR人均

服务比及工作效率不高，与当前企业降本增效的战略相矛盾。

国网G电力公司着眼企业发展战略，全面规划、统一设计共享服务中心建设

方案，将人力资源管理的角色一分为三，形成人力资源部、委托服务单位和共享服

务中心“三支柱”的运行模式。通过与委托服务单位建立契约服务关系，构建共享

工作机制，创新组建人资共享服务中心，与社保经办中心合署，为省综合服务中心

内设二级机构，采取扁平化管理方式，接受人力资源部和委托服务单位共同考核。

将“支撑发展、服务员工作为目标定位，集约已形成标准化流程的事务性工作，

如社会保险、薪酬、招聘、档案及培训等业务。

在员工服务方面，将委托服务单位资源进行整合利用，对员工入职体检、公寓

住宿、档案管理等保障事项开展统一服务，编制相关服务工作指引，规范、高效地

办理员工全职业周期入、转、调、离的相关工作手续。在社保薪酬方面，通过“通

用固化、烦冗简、新增优化的流程重塑机制，明确审核、执行授权范围，建立

配套服务表单及业务操作流程，形成标准化表单传递工作流。业务办理实现“内转

外不转，减少信息传递和审批环节，提高工作效率。在员工培训方面，利用资源

集约优势，合理化制定培训方案和培养路径，解决需求与实际情况不符的问题。

在共享服务中心运行过程中，以共享服务中心作为触手，将传统人力资源部层

面的事务性及支撑性工作提前集中到共享中心加以解决和处理，为人力资源部制定

政策、作出决策做好前端支撑。在管理方面，将共享服务中心与人力资源部一体化

管理运行，更利于工作的开展和掌握一手信息。

采取服务管理协议制，与委托服务单位签订共享服务协议，用以明确服务范围

内容、双方职责等，为服务双方履行责任和义务提供基础和依据。周期性修订《人

力资源共享中心业务操作规范书》，滚动改善服务模式，服务内容通过双方协商，

按照书面形式或程序在服务水平协议中删除或添加。

增加自助服务、呼叫中心、专家中心等特殊化员工需求产品，结合诉求开展针

对性服务，为员工提供专业解决方案、跟踪指导和后期评估等内容，员工