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以收缩型战略重塑组织业务流程

组织的战略是组织为谋求持续稳定发展、适应未来环境变化而对生产经营的全

局性、长远性、纲领性进行的合理规划。组织战略一般划分为成长战略、稳定战略、

收缩战略三种类型。其中收缩战略又称为精简战略，顾名思义，即为组织缩小原有

的经营范围和规模，并保其中精华部分的战略。采取收缩战略的组织本身往往与

剥离不良业务、精简机构人员、压缩成本等情况相关，组织亟须以一种和平稳定、

代价最小的方式，剥离不良冗余的资源，集中人力资源于核心优势业务，所以通常

需要重塑业务流程，进行工作岗位分析与再设计，调整薪酬结构，实行严格的绩效

管理，深化培训与开发，缩减人员招募计划，加强员工关系管理，降低组织成本，

提升组织效率，以助力组织脱离困顿时期。

经过二十几年的发展，SN报社已连续11年登上中国传媒经营价值百强榜，近

年跻身全国前五。但分析其内部结构，还是存在冗员多、效率低、管理和法人层级

多、下属单位数量庞大等问题。特别是在媒体融合语境下，数字经济发展推动生产

方式、生活方式深刻变革，互联网、大数据、云计算、区块链、人工智能等新技术

日益成熟并加速创新，产业数字化是大势所趋。新媒体所占市场份额不断扩大，导

致传统媒体的生存空间急剧缩小，特别是纸媒的生存境况变得越加艰难。读者群的

流失、发行量的下降、广告收入的断崖式下滑都表明传统媒体的转型已经刻不容缓,

组织战略因时调整成为传统媒体生存与发展的必然选择。如何维持稳定和谋求发展

是传统媒体无法回避的问题。组织内外环境的变化，使得SN报社不得不采用趋于

收缩的组织战略，缩小原有纸媒主业规模，有计划、有部署地向融媒体转型。

•统一思想认识，凝聚变革合力。SN报社深刻认识到，纸媒作为媒介之一将

逐渐完成其历史使命，这是一种不可抗拒并且不以人的意志为转移的客观规律。如

何有计划、有部署、有组织地向融媒体迈进是当下值得深思的问题。在明确战略转

移目标后，报社成立了变革转型的决策机构——“融委会”（媒体融合委员会），

研究统筹、协调解决融合改革过程中的重大问题。融委会针对报社优劣势、市场外

部环境、同业竞争对手等方面进行了大量的资料数据收集分析，形成了较为合理的

变革实施方案，作为变革的原则和基础，指导推进组织变革取得最终效果。

•聚焦主责主业，重塑主营业务。实行收缩战略，为能实现持续经营目标，应

重构业务架构，突出内在优势，剥离非优势主体，提高整体效率，重点聚焦能为组

织带来盈利的业务。SN报社认为“内容为王”仍是当下媒体的立足之本，纸媒在

短时间内仍然是报社的一个基础性平台，纸媒适量发行，逐渐往小众化、个性化方

向“慢行”，保有以政务服务为特色的生产力，放大有限的利润空间。同时，应从

报纸中心、新闻中心向影响力中心转型，向产业数字化转型，向移动互联网迈进，

构建一个产业数字化平台，使其日益成为转型发展的强劲引擎。

•优化管理流程，精简机构赋能。采用收缩战略的组织，重新规划组织的内部

结构，是人力资源的重要内容。在缩减纸媒主业转向移动互联网的指挥棒下，基于

历史和现实原因，SN报社首先明确了职能式的基本组织形式，随后开启了自上而

下的组织架构优化改革。一是撤销与报社本部管理层级相平行的MN报社及其内设

机构，减少管理层级，改制重组成立MN全媒体中心，成为报社的内设部门；二是

推行职能部门合并，精简工作流程，提升整体运转效率。将总编室、党群工作部合

并于综合管理中心；取消各下属单位的财务职责，统一归集报社财务部门负责管理;

三是成立多元营销公司，将原有公众服务平台、读者服务公司等归入其中，合并相

应经营、行政管理职能，减少管理层次，增加管理宽带。同时，加速推进下属“僵

尸企业的关停并转，注销“公众系子公司、商旅传媒有限公司等。

•辅业分离外包，稳妥分流冗员。明确主责主业后，SN报社前期发展所涉猎

的公众服务、地产、教育、速递等非主业产业，已无优势可言，冗余业务，例如报

纸捆扎、运输、配送等原自营业务，或剥离，或缩减外包。其中，有200余人的自

办发行队伍成为分流的重点。报社在符合法律法规要求的情况下，以认真细致调查

为基础，以维护职工权益为出发点，制定了科学、合理的分流方案。在征求报社工

会意见的基础上，细化分流措施，一对一地开展政策宣传引导，分门别类地稳妥推

动有序分流。

1.清退临时人员。通过调查研究发现，发行队伍里存在应退休而未退、退休人

员返聘、签订劳务合同人员或劳务合同