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入职培训：将校园人升级为“集团星”

校招新员工是集团化企业保持可持续发展的重要人力资源。实践证明，校招新员工特别是高潜员工入职培训，可以加速组织生产力更新、接续，以及人力资本投资增值。集团化企业的校招员工入职培训面临着集团管控模式、各成员公司发展阶段和管理成熟度等差异所带来的挑战。同时，不论管控模式采用战略型、运营型还是财务型，集团化企业经营都需持续强化“同一家集团”的外部整体性和内部一致性，而校招新员工群体就是一个突破口和有效的载体，这也是校招新员工入职培训实践探索的应有之义。

以笔者所在公司为例，对校招新员工的培训由集团层面进行顶层设计，确立校招新员工入职培训总体思路为“从校园人到职场人一从职场人到集团人一从集团人到集团星”三个维度，统一规划校招新员工入职培训体系，衔接集团校园招聘分类(含高潜校招新员工，如管培生、高精尖人才等),以校招新员工入职全周期为规划周期，划分为6个发展阶段：“集团星”训练营(入职1个月内)、公司级导

入(入职1个月内)、部门级导入(入职1个月内)、在岗实践1(入职2-6个

月)、在岗实践2(入职7-18个月)、在岗实践3(入职19-36个月)。总体思

路的三个维度贯穿入职周期始终、对应阶段各有侧重开展混合式培养，每个阶段根据新员工的焦点需求，结合线上线下学习、学习活动、考核评估等三个维度，部门、集团或成员公司两个层次统筹组织实施入职培训和校招新员工人才培养。

集团校招新员工入职培训体系的有效运作，需要各成员公司、部门的积极参与和投入。

集团公司层面，侧重集团公司各部门校招新员工、全集团高潜校招新员工，比如管培生、高精尖人才等；各成员公司校招新员工代表。培训内容侧重职业化转型、集团化融入和岗位化夯基。

成员公司或部门层面，培训对象为本单位全部校招新员工。培训内容侧重单位导入、职能应知和岗位实习。同时，集团公司层面通识教育公共课线上向各单位共享覆盖。

集团公司重点邀请成员公司人力资源负责人研讨校招新员工入职培训的组织方式和培训内容，同步面向全部应届准员工开展问卷调查，细化需求，形成各成员公司校招新员工入职培训需求的公约数。同时，集团公司共享需求成果数据和资料，为各成员公司提供标准、统一输入，在保证集团入职培训分层、分级、自主、一致的基础上，进一步强化“同一家集团”的共识基础和管理语言。

以集团层面的“集团星”训练营为载体，各成员公司(部门)推荐营员代表和训练营工作人员，营员代表按照所在公司、专业岗位等最大化交叉组合，在激发人际学习的基础上，创造同一家集团下的多元化跨公司互动；工作人员形成集团内跨组织边界的项目组，通过项目目标共识和任务过程引导人员深度参与、互动交流。

集团公司按照项目整体方案编制项目预算并进行垫付，后续按照各成员公司参训人数确定费用分摊标准，在此基础上根据学员成绩分布、梯级比例抵扣所在公司的费用，抵扣部分视财务情况由其他排名较后公司或集团公司承担。

以终为始，按照培训需求输入，围绕“转型融入”和“生产力形成”两大方面，结合培训内容属性和形式导出，整体做好柯氏四级评估，个体形成360°综合评价记录，帮助成员公司识别新员工及后续使用参考；重点匹配成员公司业务特点及新员工岗位要求，引导形成半个性化可验证成果，如针对集团内研发岗位新员工，结合研发流程培训内容赋能和小组共创练习，引导形成模拟/通用研发产品原型。

表1集团校招新员工入职培训体系规划

表2训练营课程设计

“集团星”训练营是集团化企业实现校招新员工入职培训目标的重要形式，围绕“转型—融入一适岗”的目的，致力于强化校招新员工职业塑造、企业认同和专业引领，培养打造校招新员工“从校园人到职场人一从职场人到集团人一从集团人

到集团星”。为了确保训练营的培训效果，集团成立训练营项目组，由集团公司分管人力资源工作的领导担任营长，人力资源部负责人担任执行营长，集团公司人力资源部和各成员公司人力资源部人员为项目组成员。

课程包括职业塑造、企业认同和专业引领三类，涵盖行业和公司概况、企业文化、通用岗位工作职责与工作要求、重要规章制度、职业规划、职业化塑造等内容。课程侧重融合企业故事、职场案例、人物事迹、练习示范等。结合内部升版课程、

外部采购课程、内部开发课程和活动，有针对性地配置优质学习资源。

通过创造公司环境(硬链接)和模拟公司运作(软链接),在引导自主管理的基础上，强化新员工的职场体验和适应性。在集中学习期间，通过课堂培训、公司或产线参观学习、主题研讨、校友交流、学习分享、团队拓展等形式，结合学员心理变化曲线，有针对性地组织开展学习与活动。

训练营共成立1家集团公司及其下3-5家成员公司，每家公司约30人，围绕集团真实经营理念和