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助力新员工平稳度过入职第一年

可能不少企业都在面临着这样的场景：一面要应对组织变革而进行裁员，一面

又需要为提升竞争力而引进新人。正如全球首富埃隆•马斯克在收购社交媒体

Twitter后，约有80%的合同工被裁，约有4400人离岗，与此同时，新一批工程师

的招募计划却在紧锣密地进行。

笔者认为，重新定义“新员工更能适应当前企业对人员留存及人力资源有效

开发利用的新需求。过去，人们常以通过试用期或以入职3个月、6个月为时间节

点；如今，很多公司都将入职未满1年的员工称为“新员工，而这种管理理念上

的变化，必然对新员工的入职管理提出更全面的要求。

沃顿商学院专家彼得•卡普利指出，“若雇主将员工视作一种短期资源，就会

在用人上出现很多短期行为，再加上企业存在的不良文化，使新员工体验不佳,

导致员工在入职一年内离职〃o据中华英才网的调查数据，试用期员工流失率高达

47.5%以上，其中近70%为员工主动离职。当然，新员工流失的原因很多，抛开员

工的专业能力、资源能力、业务能力与适应能力外，更多的原因源自用人企业没有

把新员工成员化，给新员工添加了新的烦恼与困惑。

•人人考核之惑

一些企业形成了“老员工文化〃，在新员工面前论资历、摆架子、指手画脚、

高高在上，不尊重新员工。新员工一进企业就矮一头，同时老员工常常扮演督导角

色，时时刻刻监督新员工的一举一动，人人提意见、挑毛病，这就使新员工很难融

入团队，与同事建立和谐的人际关系更是难上加难。

•急于求成之惑

企业在“急需”的情况下招人，一个萝卜对应一个坑，新员工入职就得顶一个

人用。企业希望新员工的加入能为企业带来改变，甚至要求新员工比“前任”做得

更好。然而，对新员工要求过高并不是理性的观念。俗话说“熟能生巧”，只有员

工充分了解企业及业务情况，才能有所发挥与创造。新员工必须经历学习投入阶段

（1—6个月）及价值形成阶段（6-12个月）才能逐渐适应新角色，若不给新员工

足够的适应与思考的时间，他们是很难真正融入新组织的。

•大材小用之惑

既然新员工通过了评估与考核，就应信任员工。无论招聘的是什么岗位，都应

按招聘启事上约定的岗位直接到岗，而不是就低使用。应聘的是副总，就不要让其

做部门经理；应聘的是部门经理，就不要让其做主管。否则，很容易遭到新员工的

误解。一些企业声称这样做是让新员工系统地熟悉公司环境，但在尚未建立心理契

约之前，员工又凭什么理解并信任企业？况且，岗位、职位、职级等与薪酬待遇密

切相关，大材小用必然造成新员工所得薪酬低于心理预期，裂隙就此形成。

•选择“站队〃之惑

企业管理层的权力斗争常常波及下属员工，员工被迫选择性“站队。新员工

最害怕的是职场“站队”，一旦选择错误，新员工很可能会因此丢掉工作机会。这

种尴尬常常体现为“听谁指挥“的问题，顺应一方就可能会得罪另一方。如果选择

在二者之间游移并寻求平衡，又很难获得工作上的有效支持，两头不讨好。

•职场竞争之惑

无论新员工应聘的是基层、中层还是高层管理人员，进入企业就可能会面对竞

争“尴尬局〃。在企业内部，人人求发展，人人求进步，当新员工走向一个主管、

中层或高层岗位时，等同于“消灭了老员工的晋升机会。于是，老员工会采取冷

战与对抗的态度：冷言冷语、爱搭不理、不配合、唱反调甚至在工作中挖坑弄井。

有时，如果新员工能力过强，甚至上司也会采取打压、排挤手段。如果上级不支持、

同级不理会、下级不配合，工作就很难顺利开展。

很多企业对新员工规定了3个月的试用期，觉得3个月就可以看出新员工的潜

质与能力。实际上，没有超过1年的培养、观察与评估，是很难真正发现新员工的

潜力与能力的。企业应具有足够的耐力来养人、育人、树人，然后才是用人。没有

这种胸襟与思维，很难吸引人才在入职1年后留下来。

《哈佛商业评论》曾刊文指出，对员工保留影响最大的因素是学习和成长机会，

企业应帮助员工尽快具备岗位胜任力与环境适应力，而非以淘汰员工为目的。企业

必须以帮助员工适应与成长的心态用人，而不是最大化榨取员工自有的“知识资产“

与“能力资源“。

•懂规则、立信念

新员工常常畏首畏尾，施展不开拳脚，除了不熟悉企业情况，更重要的是怕犯

错误。惠普公司高管比尔•休利特指出：“惠普的所有政策和措施都来自一种信念，

惠普相信每一个员工都有把工作做好的愿