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集团公司重大决策流程指南

引言

在集团公司的运营与发展历程中，重大决策扮演着关乎全局、影响深远的角色。这些决策往往涉及战略方向的调整、核心资源的配置、重大风险的应对以及对未来发展格局的塑造。一套科学、规范、高效的重大决策流程，是保障决策质量、降低决策风险、提升决策执行力的基石，亦是集团公司治理成熟度的集中体现。本指南旨在梳理集团公司重大决策的关键环节与核心要点，为各层级管理者提供清晰的行动框架与实践指引，以期在复杂多变的市场环境中，确保集团决策的审慎性、民主性与科学性。

一、决策议题的提出与初步论证

重大决策的启动，始于清晰、准确的议题提出。议题的来源应广泛且规范，既可以是集团战略规划的分解与落地需求，也可以是市场变化、政策调整等外部环境触发，或是内部运营中出现的重大瓶颈与机遇。

（一）议题发起与界定

议题发起部门或决策者需明确阐述议题的背景、必要性、预期目标及初步设想。在此阶段，关键在于精准界定决策议题的边界与范围，避免议题过大导致无从下手，或过小而未能触及核心问题。对于模糊不清或过于宽泛的议题，应先进行梳理与聚焦，确保后续工作有的放矢。

（二）初步可行性论证

议题明确后，发起方应组织进行初步的可行性论证。此环节侧重于对议题所涉及的核心要素进行快速扫描与评估，包括但不限于市场前景、资源匹配度、技术成熟度、政策合规性以及潜在风险等。论证过程应力求客观，避免先入为主。初步论证的成果将作为判断该议题是否值得进一步深入研究的重要依据。若初步论证认为议题不具备可行性或优先级较低，应及时终止或暂缓。

（三）议题的筛选与立项

初步论证通过的议题，需按照集团既定的权限划分，提交至相应层级的管理机构（如总经理办公会、战略委员会等）进行审议与筛选。筛选标准应综合考虑集团战略契合度、预期价值贡献、资源可获得性、风险可控性等因素。经审议通过的议题，正式立项，并明确决策项目负责人、牵头部门及配合部门。

二、决策方案的拟订与评估

立项后，进入决策方案的拟订与深入评估阶段。这是决策流程中最为核心和复杂的环节，需要投入充分的资源与精力，确保方案的质量。

（一）信息收集与分析

牵头部门应组织相关力量，围绕决策目标，进行全面、深入的信息收集与分析。信息来源应多元化，包括内部数据、行业报告、专家意见、标杆企业实践等。数据分析需采用科学方法，确保数据的准确性、时效性与相关性。对关键信息的解读应客观中立，避免因信息不对称或解读偏差导致方案设计出现方向性错误。

（二）多方案设计

基于充分的信息分析，应尽可能设计多个备选方案。每个方案应具有明确的实施路径、关键举措、资源需求、时间节点以及预期成果。方案之间应体现差异性与互补性，为决策提供充分的选择空间。在方案设计过程中，鼓励创新性思维，但同时需兼顾方案的可行性与可操作性。

（三）方案的全面评估

各备选方案拟订完成后，需进行全面系统的评估。评估内容应覆盖战略符合性、经济效益、社会效益、运营风险、法律合规、组织能力适配等多个维度。可引入专业的评估工具与方法，如SWOT分析、情景分析、成本效益分析、敏感性分析等。评估过程应邀请相关领域的内外部专家参与，确保评估视角的多样性与专业性。特别要关注方案实施过程中可能出现的各类风险，并评估风险发生的概率及潜在影响程度，提出相应的风险应对预案。

（四）方案优化与排序

根据评估结果，对各备选方案进行优化调整，强化优势，弥补短板。在优化的基础上，结合集团的战略导向与当前发展阶段的核心诉求，对备选方案进行优先级排序，提出倾向性建议，为决策审议提供清晰的参考。

三、决策的审议与批准

方案成熟后，进入正式的审议与批准环节。这一环节是决策民主化、科学化的重要保障，强调充分讨论、集思广益。

（一）决策材料的准备与提交

牵头部门需将经过优化的决策方案、详细的评估报告、风险分析及应对预案等材料，整理汇编成册，提前送达参与决策审议的各位成员。决策材料应做到内容翔实、数据准确、逻辑清晰、重点突出，便于决策者快速把握核心信息。

（二）审议机构的选择与召集

根据决策事项的重要程度、影响范围及集团的权责划分，确定相应的决策审议机构。常见的审议机构包括总经理办公会、董事会专门委员会、董事会等。审议会议的召集应遵循既定的议事规则，提前发出会议通知，明确会议议程、参会人员及所需准备事项。

（三）会议审议与讨论

审议会议上，决策方案的牵头负责人应就方案的主要内容、评估过程、备选方案比较及倾向性建议等进行详细汇报。参会人员应本着对集团负责的态度，充分发表意见，对方案的可行性、潜在风险、优化空间等进行深入探讨。主持人应引导会议有序进行，确保不同观点得到充分表达与尊重，避免“一言堂”。必要时，可邀请外部专家或相关利益方代表列席会议，提供专业咨询或听取意见。

（四）决策的形成与记录

在充分讨论的基础上，按照议事规则规定的表决方式（