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2025年医院财务科年终工作总结与计划

2025年，财务科在医院领导班子的统筹指导下，紧密围绕“提质增效、规范管理、服务临床”核心目标，以医保支付方式改革、全成本核算推进、业财深度融合为重点，扎实开展各项工作。全年完成总收入12.8亿元，较上年增长6.5%；总支出11.2亿元，成本费用率87.5%，较上年下降0.8个百分点；年末货币资金余额1.9亿元，现金流保持安全区间；医保回款率92%，较上年提升5个百分点；完成固定资产投资2800万元，均通过可行性论证及预算审批；财务信息化系统升级后，报销审批时效从3个工作日缩短至1个工作日，数据查询准确率达100%。

一、主要工作成效

（一）预算管理精准化。年初结合医院战略规划及各科室业务计划，采用“零基预算+弹性调整”模式编制年度预算，将人员经费、药品耗材、设备采购等12类支出细化到三级科目。全年预算执行率98.7%，较上年提升1.2个百分点。针对二季度外科大楼设备采购超支150万元问题，及时组织设备科、使用科室召开预算调整会，通过延缓非紧急设备采购、优化供应商谈判方案，最终实际支出控制在预算内。建立“月度分析+季度通报”机制，向院办公会提交预算执行报告12份，提出调整建议23条，其中“将行政后勤部门办公费压缩5%用于临床科研”等建议被采纳实施。

（二）收入管理规范化。面对DRG/DIP支付改革深化、医保监管趋严的形势，联合医保科建立“事前审核事中监控事后整改”全流程管控体系。全年开展医保收费项目自查12次，重点核查高值耗材、特殊检查等20类项目，纠正重复收费、串换项目等问题47例，追回违规费用32万元；与信息科协作优化HIS系统收费规则，设置18项自动拦截预警，误收费率从0.3%降至0.05%。门诊、住院收入分别实现4.2亿元、8.6亿元，其中医保收入占比68%，较上年下降2个百分点，自费及其他收入占比提升，收入结构更趋合理。

（三）成本管控精细化。全面推进医院全成本核算，完成120个核算单元、8大类成本项目的细分，形成《科室成本分析报告》《项目成本明细表》等8类报表。针对耗材成本占比过高问题，联合药剂科、设备科推行SPD供应链管理，实现高值耗材“扫码入库使用追溯消耗统计”全流程闭环，全年耗材周转天数从45天缩短至30天，损耗率从2.3%降至1.1%，节约成本480万元。严格控制三公经费及非必要支出，全年行政办公费、差旅费用分别较上年下降8%、12%；通过集中招标采购药品、试剂，节省资金1100万元。

（四）资金运营高效化。建立“周资金计划月资金平衡”机制，动态监控应收医疗款、应付账款等往来款项，全年应收账款平均账期从45天缩短至35天，其中医保欠款回收率提升至92%。优化融资结构，采用“票据贴现+信用贷款”组合方式，在保证资金需求的前提下，财务费用较上年减少120万元。完成医院新建制剂中心项目贷款审批，获得低息贷款5000万元，利率较市场平均水平低0.5个百分点。

（五）信息化建设加速化。完成财务系统与HIS、HRP系统的深度对接，实现收费数据、物资采购数据、人事薪酬数据的自动抓取与校验，减少人工录入错误率90%。上线移动审批功能，科室负责人可通过手机完成报销、借款等审批，全年处理移动审批事项1.2万笔，占总审批量的65%。开发“财务数据驾驶舱”，实时展示收入、成本、资金等15项核心指标，为管理层决策提供实时数据支撑。

（六）团队能力专业化。全年组织内部培训12次，内容涵盖新政府会计制度、医保政策解读、财务分析工具应用等；选派5名骨干参加省级医院财务专题培训，2人通过中级会计师考试，1人取得注册管理会计师（CMA）证书。优化科室岗位职责，设立预算管理、成本核算、资金管理3个专项小组，推行AB角互补机制，团队协作效率提升30%。

二、存在问题与不足

一是医保回款周期仍偏长，平均60天，较三级医院平均水平多10天，影响资金使用效率；二是成本结构需进一步优化，人力成本占比42%，较同类型医院高3个百分点，主要因近年引进高层次人才导致薪酬支出增加；三是财务分析深度不足，对临床科室的成本效益分析多停留在数据呈现层面，未深入挖掘业务动因；四是业财融合广度不够，财务人员参与科室运营决策的频率较低，部分临床科室对财务数据的应用能力有待提升。

三、2026年重点工作计划

（一）强化预算约束，提升资源配置效率。推行“战略预算绩效”一体化管理，将学科建设、科研投入等战略目标量化为预算指标，设置5项核心绩效目标（如科研经费占比提升至5%、重点学科设备投入增长率10%）。优化预算编制方法，对药品、耗材等可变成本采用“历史数据+业务量预测”模型，对人员经费、设备采购等固定成本实行“零基审核”，确保预算与实际业务高度匹配。建立预算执行“红黄绿”预警机制，对执行率低于7