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2025/12/20

DIP支付下的医院

绩效管理体系解析;DIP改革的绩效范式重构

基于DIP效能与KPI的科室绩效总额核算

技术难点与文化变革的挑战;

06

CONTENTS

目录

个人绩效分配的关键环节;

01

DIP改革的绩效范式重

构;;

双重压力下的生存边界

DIP分值构成医院收入“天花板”,医疗服务全成本(药品、耗材、人力、设备折旧等)构成成本“底线”,医院生存空间取决于两者间的结余能力。

传统绩效管理的失效困境

旧有收入提成模式在DIP时代产生反作用：科室创收越多(如多开检查),成本越高导致亏损越严重，亟需建立以价值创造为核心的新型绩效逻辑。

绩效管理的四维融合转向

需将DIP分值(外部规则)、成本核算(内部消耗)、RBRVS(价值标尺)、KPI(质量保障)四大要素有

机融合，构建“激励创效”的价值导向型体系，实现患者、医保、医院、医护“四方共赢”。;

体系构建基石;

价值创造原则：以DIP效能为经济基础

该原则是体系的经济基础，科室绩效奖金池大小与价值创造强相关，价值定

义为DIP净值(DIP分值总价-医疗成本),科室创造的DIP净值越多，可供

分配的绩效蛋糕越大。;

质量为本原则：设立质量安全红线

该原则是体系的安全红线，因DIP存在控费冲动，绩效体系必须设立强大调节机制，关键绩效指标KPI中代表医疗质量和患者安全的指标(如死亡率、并发症率等)拥有一票否决权或高调节权重，严惩以牺牲质量换取DIP结余的行为。

战略协同原则：纳入医院战略目标

此原则要求将医院战略目标(如学科发展、人才培养、

科研创新、患者满意度提升等)通过KPI指标(如CMI值、新技术开展等)纳入绩效框架，确保医院在关注眼前DIP生计的同时，不偏离长远战略发展方向。;

01;

基于DIP效能与KPI的科室绩效总额核算;

综合积分：工作量、效能与质量的融合

科室绩效总额核算以综合价值贡献为核心，融合工作量(如总DIP分值或RBRVS点数)、DIP效能(CMI校正后的结余能力)及KPI质量指标，实现从“收入导向”到“价值导向”的转变。

CMI校正：破解科室评价公平性难题

不同科室病种难度差异显著,如ICU(CMI约2.0)与康复科(CMI约0.8),??通过CMI(病例组合指数)

校正DIP效能，确保高难度科室(如亏损5%的ICU)获得合理评价，避免“唯结余率论”。

价值贡献决定奖金池大小

科室绩效总额与综合价值贡献成正比，DIP净值(DIP分值总价-成本)为基础，结合KPI调节系数(0.6-1.2)动态调整，平衡“挣钱能力”与“战略贡献”。;

分步实施路径：从“能用”到“精准”

先抓直接成本(药品、耗材等)归集，采用ABC法分摊主要医技成本，行政成本暂按DIP分值或床日分摊，逐步向

TDABC过渡，避免因追求完美而停滞。;

医疗质量与安全：权重40%-50%(一票否决)

核心指标包括CMI校正死亡率、并发症率、非计划二次手术率、院感发生率及DIP编码准确率，发生重大医疗事故或编码严重错漏将直接否决绩效。

运营效率与DIP效能：权重20%-30%

考核CMI校正结余率、超支病例占比、平均住院日、药耗占比等，引导科室优化成本结构，提升资源利用效率。

患者服务与满意度：权重10%-15%

通过患者满意度评分、实名投诉率、感谢信数量等指标，强化“以患者为中心”的服务理念，平衡效率与人文关怀。

学科发展与创新：权重10%-15%

涵盖CMI值提升、新技术开展、科研立项及教学任务完成质量，确保科室在控费同时兼顾长远学科建设，避免“短视化”倾向。;

科室KPI矩阵的设置与调节作用

KPI调节系数：绩效总额的“平衡器”

KPI得分转换为0.6(差)至1.2(优)的调节系数，例如高净值但低质量科室(KPI=0.6)绩效总额显著削减，反之优质科室获得奖励性系数。;

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基于RBRVS与个人KPI的绩效精准分配;

RBRVS核心原理：医疗服务价值量化

RBRVS将每项医疗服务(手术、操作、门诊、查房等)的价值量化为相对价值单位(RVU),综合考量技术难度、风险程度、脑力体力消耗及时间成本，为内部分配提供客观点数依据。

DIP适配性修改：提升认知劳动价值

针对传统RBRVS对内科、儿科等认知性劳动赋点偏低的问题，需提高疑难病例诊断、MDT讨论主持等认知劳动的RVU点数；对DIP不鼓励的低价值辅助性操作，调低甚至设为0点数。

手术点数分配与动态调整机制

手术RVU点数需在团队内合理分配，如主刀(60%)、一助(20%)、二助(10%)、麻醉(10%);建立点数表动态调整机制，一