现代医院战略管理的演进与实践.pptxVIP

2025/12/20

现代医院战略管理

的演进与实践;

战略演进：医院生存的顶层设计

CONTENTS

落地生根：战略实施的理性与控制

实战典范：华西医院的战略实践与管理哲学;

01

战略演进：医院生存的顶层设计;

医院战略管理的特殊性根源

医院作为科学技术密集型与社会公益服务型双重属性的复杂组织，需应对市场环境、技术迭代、政府监管、医保支付、患者需求、社会舆论等多方利益相关者博弈，肩负公平、效率、安全与公益性等多重价值导向。;

长期性与竞争性

需着眼未来五年乃至更长时间发展，通过谋划在医疗市场竞争中获取优势，确保医院长期稳定发展。

风险性与全员性

医疗行业存在诸多不确定性，战略制定需考虑风险；且需内化为全体员工共同意志，

实现个人目标与组织目标深度绑定。;

谋定后动：战略制定的

逻辑闭环;

外部环境审视：机遇与威胁识别

运用趋势外推法、专家咨询法(德尔菲法)、利益相关者分析及情景分析法等工具，对政治、经济、社会、技术等宏观环境进行全方位扫描，预判政策走向与市场风向，识别医院发展面临的机遇与威胁。;

SO战略：增长型战略

利用内部优势抓住外部机会，通过发挥自身长处，积极拓展外部有利条件，实现医院的增长与发展。

ST战略：防御型战略

利用内部优势规避外部威胁，依靠医院自身的优势，应对和规避外部环境带来的潜在风险与挑战。;

使命：医院存在的终极意义

回答医院因何存在的终极问题，界定了医院的职责与社会功能，明确医院在社会中所承担的责任和使命。

价值观：医院行事的行为准则

确立医院将如何行事的行为准则与道德底线，规范医院及员工的行为，确保医院的运营符合社会道德和伦理规范。;

落地生根：战略实施的

理性与控制;

关键绩效指标(KPI):战略分解的利器

KPI的核心原理：聚焦关键少数

依据“二八定律”,KPI抓住影响医院发展的关键少数指标，避免资源分散，确保战略执行重点突出。

目标分解机制：从宏观到微观的传导

将医院总体战略目标层层分解为医院级、部门级及个人级具体任务，???成自上而下的目标传导链条。

价值绑定效应：个人与组织的协同发展

通过KPI体系使员工日常工作与医院战略方向保持一致，实现个人目标与组织目标的深度绑定，凝聚执行合力。;

财务维度：关注资产运营与成本控制;

当实际绩效与既定目标出现偏差时，深入剖析原因，区分是内部执行不力还是外部环境发生根本性逆转。;

04

破界创新：核心竞争力

的构建;

IMPROVINGMEDICAL

学习型文化构建：持续发展的内在动力

在知识更新迅速的医学领域，全员持续学习的能力是保持竞争力的源泉，可促进知识共享与技能提升，推动医院整体医疗水平不断进步。;

波特竞争战略：医疗领域的经典指导

迈克尔·波特提出的成本领先、差异化与集中化战略在医疗领域具有指导意义，可帮助医院根据自身情况选择合适的竞争路径，如通过成本控制提升效率或聚焦特色专科实现差异化。;

“水样组织”:在无序与有序边缘保持平衡

建立“水样组织”能使医院在无序与有序的边缘保持动态平衡，以适应未来的不确定性，具备快速调整和适应环境变化的能力，确保在医疗市场变革中稳健发展。;

05

实战典范：华西医院的

战略实践与管理哲学;

人才活力激发的人才战略

围绕“激发个人活力”目标，构建以绩效为导向的职称评聘与薪酬激励体系，引导人才向临床技术高峰攀登，强化核心竞争力。

医疗生态圈协同的区域战略

立足区域医疗协同，整合资源构建医疗生态圈，发挥标杆引领作用，推动优质医疗资源下沉与区域医疗服务能力整体提升。;

学科建设与技术创新举措

SWOT驱动的学科现状诊断

通过SWOT分析明确学科优势(整体实力强、国家级科研平台)与劣势(拔尖专科及高端人才不足),为战略制定提供精准依据。

六个一流的学科建设目标

实施学科卓越发展工程，每年投入巨资推动学科建设，目标涵盖医疗、教学、科研、人才等六大维度，争创全国一流学科。

临床新技术创新激励机制

设立临床新技术创新基金，对突破性技术给予重奖，引导临床科室勇于挑战技术难题，加速创新成果向临床应用转化。;

大数据赋能的单病种成本控制

运用大数据分析实施单病种费用精细化管控，对药品耗材使用进行精准溯源与合理性评估，降低医疗成本。;

医疗考核的多维度指标设计

构建涵盖工作负荷、效率、质量与经济学指标的医疗考核体系，实现临床诊疗行为的全维度评价与引导。

行政管理的KPI考核机制

针对行政部门引入KPI考核，聚焦效率提升与服务质量优化，推动行政管理从粗放式向精细化转型。

战略目标的全员化落地路径

通过考核体系将战略目标