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公司内部管理规章制度(精选2篇)

第一篇

第一章总则

第一条目的与依据

为建立高效、透明、可持续的内部治理体系，保障公司资产安全与员工合法权益，依据《中华人民共和国公司法》《中华人民共和国劳动合同法》及公司章程，结合行业特性与运营实践，制定本制度。

第二条适用范围

本制度适用于公司总部、各分支机构、全资子公司、控股公司及以公司名义开展业务的项目部。劳务派遣人员、实习生、顾问、外包团队参照执行。

第三条管理原则

1.战略对齐：任何管理动作须服务于公司三年滚动战略与年度经营计划。

2.数据驱动：用数据说话，用数据决策，用数据复盘。

3.闭环管理：计划、执行、检查、改进四环节缺一不可。

4.权责对等：权力与责任同时授予，问责与激励同步到位。

5.合规先行：先合规后效率，先风险后收益。

第二章组织架构与职责

第四条治理架构

公司设股东会、董事会、监事会、执委会四级治理主体；日常经营实行“董事会授权、执委会统筹、职能中心主建、业务单元主战”的矩阵模式。

第五条执委会职责

1.审议年度预算、融资、并购、资产处置、核心技术路线。

2.决定组织变革、一级部门设置及一级干部任免。

3.批准年度绩效指标与薪酬总包。

第六条职能中心职责

人力中心：制度拟定、编制管控、人才供应链、文化落地。

财务中心：全面预算、资金管理、税务筹划、财务共享。

法务中心：合规审查、诉讼仲裁、知识产权、政策研究。

数字中心：数据治理、系统建设、网络安全、业务赋能。

第七条业务单元职责

对收入、利润、现金流、客户满意、团队成长五项结果负责；拥有用人、费用、定价、采购四项授权；接受职能中心专业审计与赋能。

第三章干部管理

第八条干部序列

设M（管理）、P（专业）、S（销售）三大序列，每序列分5级；M3/P3/S3及以上为“关键干部”，由执委会统一任命。

第九条选拔标准

1.近三年绩效至少两次A。

2.价值观考评≥90分。

3.通过“三板斧”评估：战略拆解、团队重建、业绩翻盘。

第十条任期与轮岗

关键干部任期两年，最多连任三届；满两届须跨地区、跨职能、跨业务轮岗，轮岗时间≥6个月。

第十一条退出机制

出现下列情形之一，启动“熔断”：

1.年度绩效C且改进计划未达标；

2.出现重大合规事件负主要责任；

3.360评估中“不胜任”比例≥30%。

熔断后降级或免职，两年内不得提拔。

第四章招聘与配置

第十二条编制管理

年度编制=上年营收×编制系数×效率提升率；系数由执委会按行业对标确定；任何超编需求须经人力中心、财务中心联审，执委会主席签字。

第十三条招聘流程

需求申请→人力中心评估→招聘启动→简历筛选→专业测评→价值观面试→背景调查→薪酬审批→录用通知→入职体检→试用期管理。

第十四条人才库

所有面试B级以上未录用人员自动进入“琥珀库”，两年内出现同类岗位优先激活；库内人才每季度由系统推送匹配报告。

第十五条试用期考核

试用期分三阶段：30天、60天、90天；每阶段输出《试用期里程碑报告》，由直线经理、HRBP、导师三方签字；任一阶段未达标即可解除劳动合同。

第五章培训与发展

第十六条学习路径图

每个岗位匹配“7-2-1”路径：70%在岗挑战、20%导师辅导、10%课堂培训；路径图嵌入HR系统，未完成不得晋升。

第十七条内部讲师

讲师分铜牌、银牌、金牌、钻石四级；课酬按级别每小时200～1000元；钻石讲师可获股权激励。

第十八条继任计划

关键岗位须有两级继任者，一级“Ready-now”，二级“Ready-1”；每年9月完成继任评估，11月输出“板凳图”，未达1:2比例，该岗位经理年度绩效降档。

第六章绩效与激励

第十九条绩效周期

高管、中层、基层分别为年、季、月；销售岗位按周滚动预测，按月结算。

第二十条指标设置

采用“5+3”模式：5个结果指标（收入、利润、现金流、客户、团队），3个过程指标（项目、成本、风险）；指标权重之和为100%，任何指标权重低于5%视为无效。

第二十一条绩效校准

绩效结果须经过“三级校准”：部门内校准、职能中心校准、执委会校准；校准记录保存五年。

第二十二条绩效挂钩

绩效A：奖金基数×150%，且具备股权激励资格；

绩效B：奖金基数×100%；

绩效C：奖金基数×50%，强制培训；

绩效D：无奖金，限期改进或退出。

第七章薪酬福利

第二十三条薪酬结构

年薪=固定薪酬+绩效奖金+长期激励