管理学原理-第四章.pptVIP

第四专题组织与激励;一、组织结构设计;组织的概念;组织工作的逻辑过程

明确组织工作的目标（组织的发展规模、组织内的分工与协作程度、组织集权与分权的程度、组织内部的信息沟通方式等）；

确定工作分工；

确定管理幅度与管理层次；

部门划分；

确定管理和业务工作的联系；

确定上下左右的工作程序；

调整;管理幅度与管理层次;扁平结构或高型结构的利弊分析

扁平结构的利弊分析：

优点：管理费用支出少；

信息沟通比较有效；

有利于高层对基层的控制。

缺点：每个部门的管理效率低。

高型结构的利弊分析：

优点：有利于提高每个部门的管理效率；

缺点：管理费用支出增加；

信息沟通的有效性比较差；

高层对基层的控制比较困难。;影响管理幅度的因素分析：

影响管理幅度大小的因素有三大方面：

第一，上级管理者的时间、能力和精力

第二，上下级之间关系的复杂程度

第三，上下级之间沟通与联系的方式与效率

具体有以下几个因素：

1、上级管理者的能力和素质

2、下级被管理者的能力和素质

3、上级管理者所必须承担的非管理职责

4、职权授予的明确程度

5、下级人员工作的相似程度

6、组织中新问题的出现率

7、下级人员工作地点上的相近程度

8、组织所处的外部环境状况

9、组织变革的速度

10、信息沟通的方式与效率;组织结构的概念;组织设计的任务和原则;组织结构设计的影响因素;（4）组织规模和生命周期的影响

大型组织与小型组织在组织结构上的区别：

规范化程度

集权化程度

复杂化程度

人员结构比率：

A、韦伯的官僚制

规章和程序；劳动的专业化和分工；权力的层级制；合格的技术性人才；职位；书面的沟通等。

B、官僚制需要研究管理人员、办事人员和专业人员的比率，主要是管理人员的比率。

结论：“帕金森定律”，在迅速成长的组织中，管理人员比生产雇员增长得更快，在组织衰退过程中，又比生产人员下降得慢，出现了悖论问题。;组织生命周期各个阶段中的特点

创业阶段：当一个组织产生时，其重点是生产产品和在市场中求得生存。

随着组织开始成长，雇员数量增加会带来管理问题，出现领导危机，即需要强化领导。因此，在危机出现时，企业主必须调整组织结构以适应不断的成长或产生更能干的管理者。

集合阶段：如果领导危机得到解决，组织获得有力的领导并开始提出明确的目标和方向。

组织成员都感到自己是集体的一部分，自己与组织的使命一致。然而，基层管理者开始感到集体领导的强大约束，他们想在组织中有更多的自主权，而高层管理者由于自己的成功并不想放弃更多权力，此时就出现了新的危机。组织需要委托代理权力，通过他们协调和控制组织中的各个部门。

规范化阶段：高层管理者只关心诸如战略和计划等问题，而将企业的经营权留给中层管理者。组织是按照规章、程序和控制系统来运行。

精细阶段：该阶段主要表现为团队合作。但这种转变比较困难，如果不能很好地解决，组织成长就会受到限制甚至失败。;组织的部门化;组织部门化组合

工作活动

报告关系，通常称为命令链，在组织图中用竖线表示，它是一条连续的权力线，连接组织中所有的成员，表明谁应该向谁负责

部门组合方法：

a.职能组合：将一些人组合起来，执行相似的职能或工作过程，或提供相似的知识和技能

b.事业部组合：将人们围绕公司的产品组合起来

c.区域组合：将资源组合起来为某一地区服务

d.多元组合：一个组织同时拥有两种组合方式;组织结构类型;职能组织结构;优势：

鼓励部门内部规模经济

促进深层次技能提高

促进组织实现职能目标

在小到中型规模上最优

一种或少数几种产品时最优;事业部型组织结构;劣势：

失去了职能部门内部的规模经济

导致产品线之间缺乏协调

失去了深度竞争和专门化

产品线间的整合与标准化变得困难

总部向分部授权程度不好把握，总部间接管理费用不好分摊，总部资源分配方面容易出现不良竞争。;矩阵组织;优势：

易于取得产品创新和技能专业化双重要求所需的协调

可以灵活使用人力资源，利于激发人员的创造性和增强组织的适应性

中层管理人员能更多地接触战略性问题，是培养战略管理人才的良好场所

使利润和产量具体化

适应于不确定环境的决策和经常性变革

在拥有多重产品的中等组织中效果最佳;混合型组织结构;优势：

使组织在事业部内获得适应性和协调，在核心职能部门内实现效率

公司和事业部目标更好的一致性效果

获得产品线内和产品线之间的协调;虚拟型组织结构;无边界型组织结构;组织层级化设计中的集权与分权：

集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。