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生产计划员2025年工作总结及2026年工作计划

2025年，作为生产计划员，我的核心工作围绕“精准排程、高效协同、动态调优”展开，聚焦订单交付率提升、物料周转效率优化、产能资源合理配置三大主线，贯穿从需求输入到成品出库的全流程管理。全年共处理生产订单2136份，涉及产品型号47类，主导完成12次月度排程调整、8次紧急插单协调，推动部门订单准交率从年初的92%提升至12月的96.5%，库存周转天数从45天缩短至38天，关键工序产能利用率稳定在88%以上，为公司年度营收目标达成提供了基础保障。以下从具体工作开展、问题复盘及2026年规划三方面进行系统总结。

一、2025年工作总结：核心成果与问题反思

（一）订单交付与排程优化：从“被动应对”到“主动预控”

年初梳理历史数据发现，订单交付延迟主要集中在两类场景：一是客户临时变更交期（占比32%），二是物料齐套不及时导致产线停线（占比41%）。针对前者，我主导建立了“三级排程响应机制”：一级为周固定排程（锁定70%产能），二级为3日滚动微调（预留20%弹性产能），三级为紧急插单（启用10%应急产能）。通过与销售部签订《交期变更确认单》，明确48小时内变更需额外支付1.5倍产能协调费，将临时插单率从25%压降至12%。针对物料齐套问题，联合PMC部开发“物料齐套预警看板”，将传统的“产前24小时齐套检查”前置至排程发布时，通过ERP系统自动抓取物料库存、在途量及生产消耗数据，提前72小时标注“红（缺料＞50%）、黄（缺料10%-50%）、绿（齐套）”状态。全年因物料问题导致的停线次数从每月15次减少至4次，其中8月通过预警系统提前发现A物料供应商延迟，协调替代供应商紧急调货，避免了一笔500万订单的交付延误。

在排程工具应用上，推动引入APS高级排程系统，替代原有的Excel手动排产。通过对接MES系统获取设备OEE（综合效率）、人员排班、模具换型时间等实时数据，系统自动生成的排程方案将换型时间占比从18%降低至12%，单批次生产准备时间缩短30分钟。例如，10月生产B产品时，系统识别到3号注塑机与5号线体的换型时间最短，自动调整排程顺序，当批次生产效率提升15%。全年通过APS系统优化排程，累计节约工时2300小时，对应降低人工成本约46万元。

（二）物料协同与库存管控：从“数据核对”到“需求引领”

过去物料计划常因需求预测偏差导致高库存或缺料并存。2025年，我重点优化了“需求-计划-执行”的闭环管理：首先，与销售部共建“季度滚动预测模型”，将历史订单、促销活动、客户行业周期等12项因子纳入预测变量，预测准确率从65%提升至82%；其次，针对A类核心物料（占库存金额70%），推行“安全库存动态调整”机制，根据预测波动、供应商交货周期（LT）、最小起订量（MOQ）每两周更新一次安全库存，全年A类物料库存金额下降18%，同时缺料率控制在2%以内；针对C类低价值物料（占库存金额10%），试点“JIT（准时制）”采购模式，与3家本地供应商签订VMI（供应商管理库存）协议，由供应商在厂区周边设立中转仓，按需直送产线，C类物料库存周转天数从60天缩短至15天。

在呆滞物料处理方面，建立“月度呆滞预警清单”，联合技术部评估替代使用可能性，推动销售部开发“尾货促销”渠道。全年共处理呆滞物料12批次，涉及金额85万元，其中70%通过替代生产消化，30%通过促销变现，呆滞物料占比从年初的5%降至2.3%。例如，9月发现2000件D物料因产品升级滞销，经技术部确认可用于老款产品生产，协调销售部承接2笔老款订单，不仅消化了库存，还额外创造了30万元营收。

（三）产能动态平衡与效率提升：从“经验判断”到“数据驱动”

年初通过产能审计发现，装配车间与注塑车间存在明显产能错配：注塑车间峰值产能为每日8000件，装配车间仅能消化6500件，导致注塑环节每月有5天设备闲置；而订单旺季时，装配车间需加班20小时/周才能完成任务。针对此，我牵头编制《各工序产能负荷表》，按月度、周度、日度三个维度监控产能利用率，同步建立“产能弹性调节池”：一方面，将注塑车间的闲置产能用于生产通用件（如外壳、底座），储备安全库存；另一方面，与人力资源部协商，在装配车间推行“弹性排班制”，淡季安排人员技能培训（如学习质检、包装），旺季通过跨工序调岗补充人力。实施后，注塑车间产能利用率从75%提升至85%，装配车间加班时长减少40%，同时培养了15名多技能工，为应对订单波动提供了人力缓冲。

在设备产能管理上，结合TPM（全员生产维护）理念，将设备保养计划与生产排程深度融合。例如，原计划每月15日对关键设备进行4小时保养，常与生产高峰冲突。通过分析历史订单规律，发现每月25-30日为订单低谷期，遂将保养时间调整至此时段，全年设备停机时间