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施工进度管理实施细则

施工进度管理是工程项目管理的核心环节之一，直接影响工程质量、成本控制及合同履约能力。为规范施工进度管理流程，明确各参与方职责，确保工程建设按计划有序推进，结合工程建设特点及管理实践，制定本实施细则。

一、进度计划编制与审批

进度计划编制需遵循“统筹全局、分层管控、动态调整”原则，按“总进度计划—阶段进度计划—周/日作业计划”三级体系构建，确保计划的可操作性与指导性。

（一）总进度计划编制

总进度计划以合同工期为基准，覆盖工程全周期（从开工准备至竣工验收），需综合考虑以下要素：

1.合同约定的关键节点（如基础完工、主体封顶、设备安装完成、竣工验收等）；

2.设计图纸交付计划、主要材料设备采购周期（含甲供材进场时间）、分包单位进场计划；

3.施工工艺逻辑关系（如现浇混凝土结构需满足“测量放线—模板安装—钢筋绑扎—混凝土浇筑—养护”的顺序要求）；

4.外部环境约束（如雨季、高温、冬季施工限制，政府部门对施工时间的管控要求）；

5.资源配置能力（劳动力、机械设备、周转材料的最大投入量及调配周期）。

总进度计划由项目经理部牵头，组织技术、生产、物资、分包单位等相关人员参与编制，经项目技术负责人审核、项目经理审批后，报监理单位、建设单位备案。编制成果需以横道图、网络图（推荐双代号时标网络图）及文字说明形式呈现，明确各工序开始/结束时间、持续时间、责任主体及资源需求。

（二）阶段进度计划编制

阶段进度计划是总进度计划的分解与细化，按“基础施工阶段”“主体施工阶段”“装饰装修阶段”“设备安装阶段”等关键阶段划分，覆盖时间跨度一般为1-3个月。编制时需结合总进度计划的节点要求，明确本阶段内各分部分项工程的具体目标（如“主体施工阶段需完成1-10层结构施工，每月完成3层”），并匹配劳动力班组分配（如钢筋工、木工、混凝土工的日/周投入量）、主要机械配置（如塔吊、混凝土泵车的使用时间）及材料进场批次（如每层所需钢筋、模板的进场时间）。

阶段进度计划由生产经理负责编制，经项目经理审批后，作为现场施工的阶段性指令文件。编制过程中需重点分析上一阶段进度偏差原因（如设计变更导致停工、材料供应延迟），并在本阶段计划中调整资源配置或优化施工方案（如增加夜间施工班次、协调备用供应商）。

（三）周/日作业计划编制

周/日作业计划是进度管理的最基层单元，直接指导现场作业。周计划以阶段进度计划为依据，明确本周内各施工区域的具体任务（如“周一：1楼5层模板安装；周二：5层钢筋绑扎；周三：5层混凝土浇筑”），并细化至各班组的每日工作量（如钢筋班组需完成5层20吨钢筋绑扎，木工班组需完成500㎡模板支设）。日计划需在前一日下班前由施工员根据周计划及当日实际进度编制，明确次日各工序的开始/结束时间、作业人数、所需材料设备，并通过班前会向班组交底。

周计划由生产经理审核、项目经理审批；日计划由施工员编制、生产经理确认。计划编制需预留10%-15%的弹性时间，以应对临时变更（如设计图纸临时修改、设备突发故障）。

二、进度过程控制与动态调整

进度控制需贯穿施工全过程，通过“日常跟踪—偏差分析—动态调整”形成闭环管理，确保实际进度与计划进度保持一致。

（一）日常跟踪机制

1.施工日志记录：施工员需每日记录各工序实际开始/结束时间、完成工程量、投入劳动力及机械数量、遇到的问题（如材料未到场、设计图纸未到位）及处理情况。施工日志需在当日下班前完成，经生产经理复核后存档。

2.现场巡查：项目经理、生产经理每日至少2次巡查现场，重点检查关键线路上的工序进展（如主体结构施工、设备基础施工），核对实际进度与日计划的匹配度。发现滞后工序（如模板安装延迟4小时），需立即查明原因（如木工班组人员不足），并要求责任方整改。

3.周进度例会：每周五召开周进度例会，由项目经理主持，技术、生产、物资、分包单位负责人及监理工程师参加。会议内容包括：

-通报本周计划完成情况（计算计划完成率=实际完成工程量/计划工程量×100%，关键线路工序完成率需≥95%）；

-分析进度偏差原因（分主观原因：如班组效率低、管理不到位；客观原因：如设计变更、不可抗力）；

-明确下周计划调整方案（如增加劳动力、延长作业时间）及责任落实；

-协调解决影响进度的外部问题（如材料进场受阻、周边居民阻工）。

（二）关键节点控制

以总进度计划中的关键节点（如主体封顶、竣工验收）为控制重点，在节点前30日启动专项检查：

1.技术准备检查：核查施工方案是否已审批（如大体积混凝土浇筑方案、高支模专项方案），技术交底是否覆盖至操作工人（留存交底签字记录）；

2.