宝洁沃尔玛知识课件范本.pptx

宝洁沃尔玛ppt课件演讲人：省院刀客特万

01合作背景：从行业巨头到战略绑定的必然性02合作模式：从“买卖关系”到“联合生态”的升级路径03关键策略：支撑深度合作的三大底层逻辑04数据验证：合作成果的量化呈现05挑战与应对：合作深化中的关键破局点06经验总结：快消品与零售巨头合作的普适性方法论07未来展望：从“深度合作”到“生态共建”的新航向08课件设计建议：如何高效传递合作精髓目录

01合作背景：从行业巨头到战略绑定的必然性

双方市场地位的互补性宝洁作为全球日化消费品龙头企业，在洗发水（海飞丝、潘婷）、护肤品（SK-II）、家庭护理（汰渍、碧浪）等10大品类中占据超30%的全球市场份额，2022年全球营收达802亿美元；沃尔玛则是全球最大零售连锁企业，拥有超10500家门店，覆盖24个国家，年销售额超5700亿美元。二者分别掌握“优质产品力”与“终端渠道力”的核心资源，天然具备资源互换基础。

市场环境倒逼的合作需求2018年前后，快消行业面临双重压力：一方面，消费者需求碎片化（如Z世代对“小规格、个性化”产品的偏好）导致传统大单品策略效率下降；另一方面，电商冲击下，线下零售企业库存周转天数从2015年的45天延长至2018年的58天，供应链成本占比升至12%。宝洁需要更精准的终端需求反馈，沃尔玛需要更高效的商品动销支撑，双方合作成为破局关键。

历史合作的量变到质变早在2002年，宝洁与沃尔玛已建立基础供货关系，但初期合作停留在“订单-发货”的简单交易模式：宝洁按季度提交供货计划，沃尔玛根据历史销量下单，双方数据系统独立，常出现“畅销品断货、滞销品积压”的情况。2016年，双方高层在阿肯色州沃尔玛总部召开“战略协同研讨会”，首次提出“从交易关系转向共赢生态”的合作目标，为后续深度绑定奠定基础。

02合作模式：从“买卖关系”到“联合生态”的升级路径

供应链协同：端到端的数字化重构1.数据系统直连：2019年，双方投入2000万美元开发“PG-Walmart协同平台”，打通宝洁的ERP系统与沃尔玛的RetailLink系统，实现实时数据共享——沃尔玛门店的SKU动销数据（包括分时段销量、客群画像、地域偏好）每15分钟同步至宝洁系统，宝洁的生产排期、原材料库存、物流在途信息同步反馈给沃尔玛采购端。

2.联合库存管理（JMI）：传统模式下，宝洁负责生产端库存，沃尔玛负责门店库存，双方库存周转率分别为6次/年和8次/年。合作后，双方共同设定“安全库存水位”：以洗发水品类为例，根据历史销量、促销计划、区域天气（如南方雨季洗发水需求增加15%）等因素，动态调整全国12个区域仓的库存，2021年宝洁洗发水在沃尔玛的断货率从8%降至2%，库存周转天数从35天缩短至22天。

营销协同：从“各自为战”到“用户共创”1.联合产品开发（CPG）：2020年，双方针对沃尔玛“高性价比家庭用户”（客单价80-150元，每周购物2-3次）推出定制款“汰渍家庭装洗衣液”——容量从传统500ml升级为2L，包装采用可重复利用按压瓶（降低20%包材成本），定价较同规格竞品低15%。该产品上线3个月即成为沃尔玛洗衣液品类销量TOP1，复购率达45%。

2.场景化营销联动：沃尔玛在门店设置“宝洁生活场景专区”（如“母婴护理区”“厨房清洁区”），宝洁提供专属陈列道具（如可旋转的洗发水展示架）、试用品派发机（用户扫码领取小样后，系统自动推送优惠券至沃尔玛APP）。2022年“双十一”期间，该专区销售额同比增长38%，用户停留时间从2分钟延长至5分钟。

利润分配：从“价格博弈”到“增量共享”传统合作中，双方利润主要来自“采购价-零售价”的差价，常因促销折扣、账期问题产生矛盾。2020年起，双方采用“利润池”模式：首先设定基础利润率（宝洁保证18%，沃尔玛保证25%），超出部分按“6:4”比例分配（宝洁60%，沃尔玛40%）。例如，2021年联合开发的“舒肤佳抑菌洗手液”因精准定位疫情需求，超额利润达5000万元，宝洁额外获得3000万元，沃尔玛获得2000万元，双方合作积极性显著提升。

03关键策略：支撑深度合作的三大底层逻辑

组织架构：打破部门壁垒的“联合作战单元”宝洁设立“沃尔玛专项事业部”，由副总裁直接分管，成员包括市场、供应链、财务等8个部门的骨干；沃尔玛则成立“宝洁品类管理组”，对接人员常驻宝洁辛辛那提总部。双方每周召开视频例会，每月进行现场复盘，每季度联合拜访重点区域门店。这种“嵌入式”组织架构解决了传统合作中“需求传递层级多、响应慢”的问题——2021年某区域沃尔玛反馈“潘婷护发素在潮湿天气易结块”，联合团队48小时内完成配方调整方案，2周内完成小批量试产，1个月内全国门店上架改良产品。

KPI设计：从“对抗指标”到“共同目标”过去，宝洁关注“供货