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职位管理办法

1目的

完善员工职业发展通道,建立以岗位评估、业绩评估、能力评估为基础的职位体系，为公司薪酬管理、招聘任用、职业规划提供管理支持。

2适用范围

本办法适用于股份公司（以下简称：母公司）总部平台部门；股份公司下属控股子公司（包含模拟子公司，以下统称：子公司）可遵照执行。

3管理原则

3.1分层管理原则。公司主要通过岗位、业绩和能力三维度评估员工职位价值，实行分类、分等、分级差异化管理。职位管理规范全公司统一，子公司在职位设置、职级标准及其评聘等方面应符合母公司的规范要求。

3.2动态调整原则。职位设置应随组织或业务变化及时调整；职级评聘应随员工岗位变化及时调整，同时结合年度绩能评估每年定期评聘。

3.3评聘分离原则。专业评定与行政聘任相分离，职级评定工作由专业部门（人力资源部）完成，行政经理依据职级评定实施聘任决策。

4职位分类

4.1职位类别

公司设置管理职、专业职和操作职三大职位类别。其中：

管理职专指组织正式聘任的团队行政负责人(经理级以上)；专业职专指团队中主要以其专业技能从事各类技术、职能管理、市场等专业工作的员工；操作职专指主要以其操作技能从事各类事务作业、生产作业和班组管理等操作工作的员工。

4.2职位序列

根据不同职位的工作内容差异，各类职位可细分为不同的职位序列。

职位类别

职位序列

工作内容

典型职位

管理职

高层管理

从事公司级经营、决策以及团队领导工作，包括母公司和子公司高管、高管助理。

总经理、总监

中层管理

从事部门级管理、决策支持以及团队管理工作，包括部门经理、二级部门经理以及子公司下设分/子公司经理。

部门经理

专业职

研发

从事产品研发、设计管理以及内容相关的专业支持工作。

电路设计

工程

从事工艺、质量、设备、系统、工程以及内容相关的专业支持工作。

装调工艺

市场

从事产品销售、市场推广、售后服务、经营性外服以及内容相关的专业支持工作。

业务经理

职能

从事职能管理、平台服务以及内容相关的专业支持工作。

会计

项目管理

从事项目运作过程的管理，在所承诺的项目合同范围内对项目目标的执行及结果负责。

项目经理

操作职

技工

从事技术工种操作、维修以及一线管理工作。

焊工、班组长

普工

从事熟练、辅助工种操作以及相关服务支持工作。

装调工、搬运工

5职位等级

5.1根据不同职位的角色层级差异,共分为15级，并由五带三段组成，包括：黑带、红带、蓝带、绿带、黄带五带，每个职带又分为A、B、C三段。

5.2各单位负责采用统一的职位等级评估工具确定各职位的基准职级，其中各平台部门的基准职级评估由人力资源部统一组织，原则上任职者不得低于基准职级的任职资格；总部各部门分类及子公司分类由母公司统一确定。

5.3用人单位在职级评聘决策时，可依据业绩和能力评估结果，评定任职者的职级。原则上可在基准职级及以上、同职等范围内评定。

5.4管理职职级角色定义

职位名称

职位角色定义

基准职级

母公司

子公司

董事长

总经理

总监

董事长

总经理

公司董事长/总经理/副总经理/其他高管；1类子公司董事长/总经理

黑带

总经理助理

经理

总经理

副总经理

总监

公司总助，1类部门经理；1类子公司副总经理/总监；2类子公司总经理

红带A

经理

副经理

总经理

副总经理

总监

经理

公司1类部门副经理，2类部门经理；2类子公司副总经理/总监；1类子公司部门经理；3类子公司总经理

红带B

经理

副经理

副总经理

总监

经理/副经理

公司3类部门经理/副经理，2类部门下一级机构经理；1类子公司部门副经理；2类子公司部门经理；3类子公司副总经理/总监

红带C

5.5专业职职级角色定义

职位名称

职位角色定义

基准职级

研发/工程

市场/职能

项目经理

公司首席科学家

公司总设计（工程）师

被视为公司首席专家或权威。

黑带C

2）升职者符合上一级职位的任职资格标准（见附件二，各单位可进一步细化；项目经理任职资格标准见相关办法）；

3）升职者年度业绩评估结果在“优秀”及以上。

7.3.4升级指员工工作职责、职位内涵无重大变化情况下，在同职带范围内的职位晋级。升级者的年度业绩评估结果应在“优秀”及以上；个别业绩评估为“良好”但绩能力提升进步较大者，也可晋级

7.3.5职位晋级应坚持逐级晋升原则，特殊贡献者可予以破格晋级，对已达职级高限的员工，不再职位晋级，但可调整薪酬。

7.3.6每年职位晋级（含升职和升级）的员工应不超过本单位专业职员工的15%，其中校园招聘新员工前两年内的职位晋级可不受此限。

7.3.7没有年度绩效和能力评估报告的员工，不得参与年度评聘；红带职员工连续三年年