家纺代理商化运营挑战与对策.pdfVIP

进入21世纪以来，伴随着家纺行业的蓬勃发展，一大批有实力、有思想的家纺商迅速

崛起，经过短短几年的发展，他们建立起了完善的销售，每年的销量也能达到千万元。

在这些家纺商迅速做大的同时，一系列经营难题和管理难题也纷纷涌现在他们的面前，

突出表现在以下四个方面：

一、基础管理重重。多头管理和口头管理非常普遍，流程管理、分层管理和绩效管

理等相当缺乏。同时，亲情关系横亘其中，使得制度体系，基础管理一片苍白。

二、日常工作低效重复。目标不清晰、责任不明确、分工不科学，员工工作缺乏能

动性，没有责任心和积极性，工作效率极其低下，重复性工作十分普遍，造成资源的极度浪

费。

三、管理无序。分销商、客户资源日益流失、串货愈演愈烈、终

端提升极度乏力、信息传递严重滞后……一系列问题的不断涌现，说理商对的把控

能力越来越弱。

四、利润空间无法保证。虽然每年的销量都在不同程度的提升，但是库存积压产品越来

越多、日常开销越来越大……特别是对于利润空间不成比例的缩水，商很迷惘。

面对以上重重困惑，很多商都在积极的寻求解决之道，“商公司化运营”无疑是

最受认可的解决方案之一。然而在“公司化运营”的道，商着实走了不少弯路，“伪

公司化”是目前最普遍的现象。所谓“伪公司化”就是有公司化之名，而无公司化之实。

正确的思维认识才能指导正确的行为规范，商要想少走弯路，并成功的实施公司化

运营，就必须走出两大错误的思维认识：

一、拿来主义。很多商都生搬硬套，在公司化运营方面也不例外。他们将一些

成功的案例顺手拈来，不假思索，加以套用。如此而为，就极有可能走上“伪公司化”的道路。

某家纺企业，在建设上采取以总为主的经营模式，借助总原有的网络，在

短短三年时间里取得了快速的发展。但是到2007年前后，该企业在销量增长方面呈明显的

趋缓。几经讨论，最后把归纳为：总发展后劲不足。为了快速突围，在某机构

的指导下，该公司推出了“商公司化运营”的方案，并且专门编写了一本《商公司化

运营指导手册》，商纷纷按照该指导手册，按部就班的执行起来。但是在年初召开的大

客户会议上，众商在谈及公司化运营问题时，纷纷反映道：除了经营支出增加外，以前

的困惑依然存在。

二、为公司化而公司化。一些商在成功实施公司化运营，各项工作开展的有声

有色，特别是销量得到了较大的提升，这些成功的案例也在很大程度上刺激着其他的商。于

是，在还没有深入了解公司化运营的前提下，就枉然实施公司化运作。这种“为公司化而

公司化”的不理，结果当然只能以失败而告终。

其实，绝大多数的