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业务流程配套设计

流程设计工作仅仅是流程管理中的一个环节，在将新的运行流程设计出来后，我们还需要根据流程运行的需要，进行相关配套体系的设计，搭建流程的基础运行平台。

一个完整的流程应该包括：流程名称、流程编号、流程版本、流程归口部门、流程相关部门、流程决策部门、流程制定目的、流程适用范围、流程核心步骤、流程图、流程核心步骤说明、与本流程相关的制度或文件、与本流程相关的表单、与本流程相关的绩效指标、与本流程相关的权限、与本流程相关的风险控制等。

根据我们的实践，流程配套设计共包含5大部分，它们分别是：

基于流程的组织职位设计。

根据流程执行的需要，对组织职能、岗位设置进行调整和优化。

基于流程的制度及表单设计。

将流程运行过程中的接口、节点活动、配套机制予以细化和规范是流程配套设计中非常关键的环节，通常分为流程配套制度设计、流程配套表单设计两部分。

基于流程的绩效指标设计。

建立相应的绩效指标，以衡量流程运行质量的好坏。

基于流程的职权与分权设计。

根据流程审核、审批节点，优化公司职权和分权体系，真正实现“授权中层”“让听得到炮声的人决策”。

基于流程的内控体系设计。

将流程相关内控风险点进行识别，并在此基础上规划风险控制矩阵，确保企业合规经营。

第一节流程中心型组织变革

在设计流程的过程中，为了确保流程更加有效地运作，我们可能会对一些岗位、部门的职能进行调整：有的岗位、部门职能可能会新增，有的岗位、部门职能可能会减少，还有的岗位、部门甚至会取消。在这种情况下，我们需要对岗位、部门与流程之间的匹配度进行梳理，找出相互之间的对应关系，并进行重新的界定，这就是本书所说的流程中心型组织变革。

一、职能中心型组织、流程中心型组织及战略中心型组织

大家都知道，传统的企业一般都会选择职能中心型组织作为企业组织体系运作的核心，但随着企业经营环境的变化、行业竞争的加剧、实现企业发展战略及达成年度经营目标的需要。只强调分工的传统组织模式已经不能适应全新经营环境的需求。为了满足这一需求，很多管理学家和企业开始探讨和尝试使用基于流程的组织模式，这种尝试极大地推动了矩阵式组织模式的进步，同时也让很多企业开始关注组织协作和流程。

但很快人们又发现，脱离了企业的战略去强调分工和协作的组织模式也会存在诸多问题，由此战略中心型组织便应运而生。美国著名管理学家罗伯特·S.卡普兰和戴维·P.诺顿在他们合著的《战略中心型组织》中提出了战略中心型组织的概念，他们强调企业的组织体系必须面向战略，由此形成了职能中心型组织、流程中心型组织和战略中心型组织三种组织形态。

从表7-1可以看出，流程中心型组织打破了传统职能中心型组织部门墙、变化慢、客户意识不强等诸多弊端，为企业提升运营效率奠定了基础。

表7-1职能中心型组织、流程中心型组织和战略中心型组织比较

二、流程中心型组织特点

流程中心型组织是相对于职能中心型组织而言，它强调以流程为导向，以提升组织效率和顾客满意为宗旨。

流程中心型组织的兴起和快速发展并不是偶然的，促使它产生的驱动力来自三个方面：

（1）组织外部的环境发生了变化，全球经济一体化，技术更新快，顾客需求多样化，这些外部的变化都推动着组织的改变。

（2）传统的职能中心型组织的缺点导致组织的内驱力不足，机构臃肿，部门之间互相推诿，存在“部门墙”，组织效率低下，不能满足激烈的市场竞争需要。

（3）管理理论的发展，如流程再造、价值链、核心竞争力等理论为流程中心型组织的诞生和发展提供了丰厚的理论基础。

为了让读者朋友们能够清晰认识流程中心型组织的特征，在这里我认为有必要对其优缺点进行阐述，以便大家在流程中心型组织建设的过程中，取其长，避其短。

1.流程中心型组织的优点

（1）具有明确的工作程序，员工明确上下游工作关系；

（2）明确的授权机制，使基层员工能够参与公司决策，公司决策的成功率很高；

（3）打破了以部门为中心的工作壁垒，工作效率很高；

（4）坚持以顾客为中心，使员工在工作的过程中“眼睛向外”，以满足顾客需求为工作准则；

（5）实现了组织的扁平化管理，减少管理层次，压缩管理成本。

2.流程中心型组织的缺点

（1）决策分散，决策速度慢；

（2）基于团队而非基于个人，对员工的素质要求较高；

（3）多元化的文化氛围，使公司内部的管理较难统一。

三、流程中心型组织变革要点

既然流程中心型组织强调以流程为导向，企业在建设流程中心型组织的过程中可以按照以下思路进行：

1.核心价值链选择与分析

对于不同的企业，其战略不同，价值链选择也会存在差异，企业可以选择产—供—销“通吃”，也可以选择其中的一两项做精、做强。

通常来讲，企业的核心价值主要围绕采购（供应商开发、采购价格、采购交期与服务、物流、仓储等）、生产（生产计划、制程、交付