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揭秘角色08|角色-岗位-人员的关系（下）

由于在?“角色-岗位-人员”?三者关系中，“岗位”只是框定了一个选人的范围，所以在流程实际运行中未必能直接确定唯一的一位人员来扮演某一具体流程步骤的“流程角色”。

在一个流程实例中，针对某个具体的流程步骤，只要不能基于选人规则直接选定一个唯一的执行人员，这个选人规则就不够明确，EBPM方法论称之为存在流程的“组织断点”。

如果一个“流程角色”仅关联一个岗位，而这个岗位上只有一位员工，那么这个选人规则就是明确的，将这个角色作为执行角色分配给一个流程步骤时，这个流程步骤就不存在“组织断点”。所以，也可以这样认为，?“角色-岗位-人员”中的“岗位”是最常用的一项选人规则。

存在“组织断点”的流程步骤，只能由上一步骤完成人或者流程发起人来选择和决定最终扮演“流程角色”的“人员”并打通这个“组织断点”了。

上图所示是某企业的《发票开具流程》，这条职能流程由3个流程步骤构成：

步骤01：提交开票申请对应R类角色开票申请人。

步骤02：审批开票申请对应A类角色开票审批人。

步骤03：开具发票对应R类角色开票人员。

运行本流程时，需要有3位员工来“扮演”上述3个角色。可以看到，上图示例中已构建了“角色-岗位-人员”的关系。

步骤01的R类角色开票申请人对应了岗位客户经理，而这个岗位该组织当前定编三人且已有3位员工，分别是张三、李四、王五。在流程实际运行中，即每一个具体的流程实例中，究竟是这3位员中的哪一位来完成提交开票申请这个任务事项呢？由于提交开票申请是本流程的第一个步骤即流程发起环节。作为按需发起的环节，已隐含了一个规则即谁需要谁发起。也就是说，因为张三、李四、王五这3位销售经理有各自负责的客户，谁的合同需要收款了谁就负责发起开票申请。因此，在一个流程实例中，从岗位对应的3位员工中明确1个负责员工的规则是明确的，不存在“组织断点”。

步骤02的A类角色开票审批人对应的岗位是销售总监，而这个岗位只有一位员工即赵六。因此，每一个具体的流程实例中由谁来负责完成审批开票申请这个任务事项的任务派发规则也是明确的，即总是由赵六完成。所以，也不存在“组织断点”。

步骤?03?的?R?类角色?开票人员对应的岗位是财务出纳，而这个岗位上有?2人，分别是钱一和孙二。每一个具体的流程实例中究竟由谁来负责完成?开具发票?这个任务事项呢？比如，当客户经理张三发起给?A?客户开具首付款收款发票的申请后，财务总监赵六审批通过了，此时第三步即开具发票这个任务事项该派发给谁呢？没有一个预设的规则可以自动定位到钱一或者孙二。此时，EBPM方法论认为?开具发票?这个流程步骤存在“组织断点”。

可以看到，“角色-岗位-人员”是框定了一个选人的范围，比如在本示例中开具发票这个任务应该且只能派发给钱一、孙二这两位员工，而不是别人。因为，这个工作是?财务出纳?这个岗位的职责，而钱一、孙二都隶属于?财务出纳?这个岗位。

在传统的流程梳理、设计和优化工作中，“组织断点”通常是被直接忽略且从不谈起的一点。但是，企业管理者又强烈希望通过流程来解决职责不清、工作扯皮和窝工的问题，这是非常有意思的一个现象。要消除“组织断点”，明确流程任务的派发规则是唯一的途径，没有第二条路可以走。

至此，可能又有人要问了，既然传统的流程管理往往直接忽略这个逻辑，那么企业内的这些流程又是如何实际运转起来的呢？事实上，在实际运行中是由上一步骤完成人或者流程发起人通过“脑补”、“打听”和“试试”这三个法宝来消除“组织断点”的。在本示例中，最可能出现的情况是?客户经理?或者销售总监?将审批通过的《开票申请单》送到钱一或孙二手上。至于是钱一还是孙二，那取决于到财务部时碰见谁，碰见谁就给谁。如果钱一、孙二都不接收申请，谁都说不是自己负责的活，那么就找他们的主管比如财务总监，让他指定人员。所以，如果没有一个明确的任务派发规则，这个环节就可能出现职责不清、工作扯皮和窝工的情况。当然，也不排除钱一、孙二?2?位员工责任心很强，积极主动抢活干的情况。总之，人工线下运行本流程时，“组织断点”往往是通过人员间的反复沟通、协调和折冲来最终打通的。

如果我们将这条流程放到数字化的平台上运行，那么运行到第三步时，数字化的流程引擎就无法处理了，构建明确到人的任务派发规则是流程数字化的一个基本要求。

比如：《随机派发给财务出纳岗上的任何一位员工》就是一条数字化的流程引擎可以读懂的规则。这条规则其实就是对应线下运行时，到财务部碰到谁给谁的场景。

较随机派发而言，更为常见的情况是管理者会制定如上图所示的基于管理分工的任务派发规则：北方区的合同由钱一负责；南方区的合