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波士顿矩阵案例-波士顿矩阵分析法

波士顿矩阵是由波士顿咨询集团

(BostonConsultingGroup,BCG)在上世

纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织

的每个战略事业单位标在种2维的

矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单

位提供高额的潜在收益，以及哪个战略

事业单位是组织资源的漏斗。BCG矩阵

的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯

认为“公司若要取得成功，就必须拥有增

长率和市场分额各不相同的产品组合。

组合的构成取决于现金流量的平衡。”

波士顿矩阵通过市场增长率和市

场占有率两个维度对业务单位进行分析

•横坐标表示相对市场份额，表示各项

业务或产品的市场占有率和该市场最大

竞争者的市场占有率之比。比值为1就

表示此项业务是该市场的领先者。

•纵坐标为市场成长率，表明各项业务

的年销售增长率。具体坐标值可以根据

行业的整体增长而定；

•图中圆圈表示企业现有的各项

不同的业务或产品，圆圈的大小表示它

们销售额的大小，圆圈的位置表示它们

的成长率和相对市场份额所处的地位。

通过分析不同的业务单位在矩阵中的不

同位置可以将业务单位分解为出4种业

务组合。

问题型业务

处在这个位置中的是些投机性

产品，带有较大的风险。这些产品可能

利润率很高，但占有的市场份额很小。

这通常是个公司的新业务，为发展问

题业务，公司必须建立工厂，增加设备

和人员，以便跟上迅速发展的市场，并

超过竞争对手，这些意味着大量的资金

投入。“问题”非常贴切地描述了公司对

待这类业务的态度，因为这时公司必须

慎重回答“是否继续投资，发展该业

务？”这个问题。只有那些符合企业发展

长远目标、企业具有资源优势、能够增

强企业核心竞争力的业务才得到肯定

的回答。得到肯定回答的问题型业务适

合于采用战略框架中提到的增长战略，

目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不

惜放弃近期收入来达到这目标，因为

要问题型要发展成为明星型业务，其市

场份额必须有较大的增长。得到否定回

答的问题型业务则适合采用收缩战略。

明星型业务

这个领域中的产品处于快速增长

的市场中并且占有支配地位的市场份

额，但也许会或也许不会产生正现金流

量，这决于新工厂、设备和产品开发

对投资的需要量。明星型业务是由问题

型业务继续投资发展起来的，可以视为

高速成长市场中的领导者，它将成为公

司未来的现金牛业务。但这并不意味着

明星业务一定可以给企业带来源源不

断的现金流，因为市场还在高速成长，

企业必须继续投资，以保持与市场同步

增长，并击退竞争对手。企业如果没有

明星业务，就失去了希望，但群星闪烁

产生大量的现金，也不需要投入大量现

金，这些产品没有希望改进其绩效。一

般情况下，这类业务常常是微利甚至是

亏损的，劣狗型业务存在的原因更多的

是由于感情上的因素，虽然一直微利经

营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍

而不忍放弃。其实，劣狗型业务通常要

占用很多资源，如资金、管理部门的时

间等，多数时候是得不偿失的。劣狗型

业务适合采用战略框架中提到的收缩战

略，目的在于出售或清算业务，以便把

资源转移到更有利的领域。

业务或产品多从问题类开始，转向

明星类，进而成为金牛类，最终降为狗

类。企业必须注意每项业务品变化，预

测未来的市场变化，制定投资发展战略。

下面我们通过一个案例来说明如何用波

士顿矩阵来进行产品分析案例：

华东某糖果企业，产品主要有鲜奶