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2026年公共管理公司重大公共项目专项工作小组权责管理制度

为规范重大公共项目专项工作小组的权责管理，提升项目全流程管理效能，确保项目合法合规、高效优质完成，依据《中华人民共和国政府采购法》《建设工程质量管理条例》等法律法规及公司内部管理制度，结合公司2026年重大公共项目管理需求，制定本规定。

本规定适用于公司承接的重大公共项目（指投资规模超[X]万元、涉及公共服务升级或重大基础设施建设、社会关注度高的项目，具体以公司立项批复为准）专项工作小组的权责管理。公司开展的其他规模较小、影响度低的项目，可参照本规定简化执行。

小组组建与管理遵循“专业适配、高效协同”原则，成员权责划分坚持“权责对等、分级负责”，决策机制体现“民主集中、科学合规”，执行监督确保“过程可控、结果达标”，考核激励突出“绩效导向、奖惩分明”，风险防控贯彻“预防为主、快速响应”。

一、专项工作小组组建与核心职责

（一）组建流程

项目立项后，公司管理层结合项目规模、复杂程度研究决定组建专项工作小组。小组由组长、副组长及成员构成，成员覆盖项目管理、工程技术、财务管理、法律合规、公共关系等专业领域，确保全流程专业能力支撑。组建后，公司正式发文明确组织架构、人员分工及权责边界，同步建立周例会、线上沟通群等协作机制。

（二）小组核心职责

1.全周期统筹：牵头开展项目前期调研（政策研究、需求分析、可行性论证），编制实施方案；统筹人力、物力、财力资源，保障项目进度、质量、安全达标；组织竣工验收与结算审计，开展项目后评估。

2.内外协同：对接政府、合作方，协调审批、用地、资金等问题；建立公众沟通渠道（公示、听证会等），收集民意并优化方案；处理舆情危机，维护项目社会形象。

3.风险与合规管理：识别政策、市场、技术等风险，制定防控预案；开展招投标、合同等环节合规审查，确保项目全周期合法合规。

二、小组成员权责划分

（一）组长权责

统筹项目全局，制定总体计划，审批重大方案（如设计、预算调整）；

协调内外部资源，解决跨部门协作难题；

向公司管理层汇报进度、风险，处理突发事件；

对项目整体绩效（进度、质量、成本、合规性）负责。

（二）副组长权责

协助组长分管专项模块（技术、财务、法务等），监督模块执行；

组长缺位时，经授权代理组长职责；

提出流程优化、风险防控等改进建议。

（三）小组成员权责

成员按岗位分工履职（以典型岗位为例）：

技术岗：编制技术方案，解决技术难题，参与质量验收；

财务岗：编制预算，监控成本，审核付款，开展成本分析；

法务岗：审查合同、文件合规性，处理涉法纠纷；

公关岗：策划公众沟通，监测舆情，处理舆情危机。

所有成员需按时完成任务，提交报告，保守项目机密；因履职不力导致损失的，承担相应责任。

三、决策机制与流程

（一）决策分类

重大决策：项目方案调整、预算超支（超原预算[X]%）、核心合作方变更等，需集体审议并报公司审批。

一般决策：单次采购金额低于[X]万元、阶段性进度调整等，由组长或分管副组长审批。

（二）决策流程

1.议题发起：成员或副组长提出议题，组长确认是否上会。

2.材料准备：发起人准备数据、方案等决策依据。

3.会议审议：重大决策召开小组会议，充分讨论并记录意见；一般决策可线上审批。

4.决策形成：重大决策需2/3以上成员同意（或组长报公司审批）；一般决策由组长/副组长审批。

5.执行与调整：明确责任人、时间节点，执行中跟踪反馈；调整决策需重新走流程。

四、执行监督与考核激励

（一）执行要求

小组制定《项目实施计划表》，分解任务到岗到人，明确时间节点与质量标准。成员每日/周/月报进度，组长定期检查；关键节点（设计评审、竣工验收）需内部验收达标后推进。

（二）监督机制

1.内部监督：公司审计、纪检部门组成监督小组，每季度核查进度、质量、合规性，发现问题责令整改；整改不力的，约谈责任人并扣减绩效。

2.公众监督：重大项目通过公示、听证会接受社会监督，小组及时回应合理诉求，完善方案。

（三）考核与激励

1.考核周期：项目周期内分阶段（前期、中期、竣工）考核，结束后综合考核。

2.考核指标：进度达标率、质量合格率、成本偏差率、合规性、公众满意度、团队协作等。

3.激励措施：考核优秀的小组/个人，给予奖金、晋升、荣誉表彰；绩效工资上浮[X]%。

4.惩戒措施：考核不达标且因个人履职不力的，扣减绩效（最高扣[X]%）；情节严重的，调岗、降职或解除合同；涉法的移交司法。

五、风险防控与应急管理