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中交集团项目上安监部副部长任前谈话表态发言

各位领导、同事：

今天，组织决定任命我为项目安监部副部长，这既是信任，更是责任。作为在项目安全战线摸爬滚打近8年的“老安监”，从一线安全员到安全主管，再到如今的副部长岗位，我深知每一步跨越都凝聚着组织的培养、领导的关怀和团队的支持。面对新的职责，我既倍感振奋，更如履薄冰——安全是工程的生命线，是企业的底线，更是职工家庭的幸福线。我将以“如临深渊、如履薄冰”的敬畏之心，以“守土有责、守土尽责”的担当之志，把准“参谋助手、统筹协调、督导落实”三大定位，从“责任、防控、创新、队伍、文化”五个维度发力，坚决守牢项目安全生产防线。下面，我结合岗位实际，从四个方面郑重表态：

一、以“归零心态”深悟职责，答好“安全为了谁”的政治命题

安全不是口号，是央企的政治责任。中交集团作为“国之重器”，承担着“交通强国”的使命，而我们项目作为集团在区域市场的标杆工程（可替换为具体项目类型，如跨海大桥、山区高速、城市地铁等），体量大、工期紧、工艺复杂，深基坑、高支模、水上作业、高空吊装等高危工序密集，安全风险点多面广。我曾参与过项目首件工程的安全方案评审，也曾在台风季连续72小时驻守海上作业平台，更亲历过因一个安全绳未系牢导致的轻伤事故——这些经历让我深刻认识到：安全是“1”，其他都是“0”；安全不仅是技术问题，更是政治问题、民生问题。

担任副部长后，我将把“两个至上”（人民至上、生命至上）作为根本遵循，把“三管三必须”（管业务必须管安全、管生产经营必须管安全、管行业必须管安全）作为行动指南，从“被动查隐患”转向“主动控风险”，从“事后追责”转向“事前预防”。具体来说，一是当好“政策翻译官”，将集团、公司的安全管理制度与项目实际结合，编制更具操作性的《项目安全管理实施细则》，让“规定动作”在一线落细落小；二是当好“风险分析师”，每月牵头组织各部门、分包单位召开安全形势分析会，用数据说话，用案例警示，把盾构掘进、跨线吊装等高危作业的风险点制成“红橙黄蓝”四色分布图，挂在现场会议室，让“风险在哪里”一目了然；三是当好“责任传导者”，推动安全责任从“部门热、班组冷”向“全员担、人人扛”转变，特别是针对分包单位安全管理薄弱环节，推行“安全保证金+积分制”双约束，将安全绩效与计量支付、合作评级直接挂钩，倒逼分包单位主动管安全。

二、以“钉钉子精神”抓实防控，筑牢“安全怎么管”的实战体系

安全管理的关键在“防”，核心在“实”。过去做安全主管时，我主导过“安全隐患随手拍”小程序开发，推动隐患整改率从78%提升至95%；组织过“应急救援大比武”，让80%的一线工人掌握了心肺复苏技能；但也暴露过问题——比如某桩基施工队因夜间赶工，临时用电线路私拉乱接，虽未酿成事故，却敲响了“动态风险难管控”的警钟。

未来，我将聚焦“全周期、全要素、全链条”管控，重点打好“三场硬仗”：

第一，打好“源头防控战”。坚持“安全先行”理念，项目前期主动介入设计交底、施工方案评审，重点对高风险分部分项工程（如深基坑支护、跨铁路挂篮施工等）的安全措施“挑刺”，对“为抢工期简化安全流程”的苗头坚决说“不”。比如，针对即将启动的隧道开挖工程，我将联合技术部门对超前地质预报、初期支护参数、逃生通道设置等进行“双确认”，确保设计安全与施工安全无缝衔接。

第二，打好“过程攻坚战”。安全管理的难点在现场，关键在细节。我将推行“四不两直+专项督查”机制：每天至少2次不打招呼巡查作业面，重点查“三违”（违章指挥、违规作业、违反劳动纪律）、查“四口五临边”防护、查设备“带病运行”；每月针对起重机械、临时用电、消防设施开展专项检查，建立“一设备一档”，对塔吊限位器、爬架防坠装置等关键部件实行“定人、定时、定标”检修。同时，针对夜间施工、交叉作业等易出问题的时段和区域，推行“干部带班+党员监督”制度，要求领导班子成员每月至少4次夜间巡查，党员安全岗全覆盖关键工序，用“辛苦指数”换取“安全指数”。

第三，打好“应急准备战”。应急能力是安全管理的最后一道防线。我将牵头修订《项目生产安全事故应急预案》，重点针对项目可能发生的坍塌、物体打击、触电等事故，每季度开展“双盲”演练（不发通知、不设脚本），比如模拟隧道突泥涌水场景，检验救援队伍的响应速度、物资调配和协同作战能力。同时，建立“应急物资动态台账”，对灭火器、急救箱、救生衣等物资实行“周检查、月补充”，确保关键时刻“拿得出、用得上”。

三、以“创新思维”破局赋能，激活“安全提效”的内生动力

当前，项目建设正从“要素驱动”向“创新驱动”转型，安全管理也必须紧跟步伐。过去，我们用“人海战术”查隐患，但面对点多面广的施工现场，仅靠安全员“腿勤、眼尖”远远不够；我们用“经验管理”做