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施工企业项目部财务管理制度

一、资金管理

（一）资金计划管理

项目部实行资金计划分级编制、动态管控机制。每月25日前，项目财务部门牵头组织工程、物资、综合等业务部门编制下月资金收支计划，其中收入计划根据业主计量台账、合同约定收款节点及工程进度测算；支出计划按类别细分，包括材料款（分供应商、合同阶段）、人工费（分班组、结算周期）、机械费（分租赁/自有机具）、间接费用（分办公、差旅、招待等）及其他专项支出。各业务部门需提供明细支撑资料（如合同复印件、结算单、费用审批单等），经部门负责人签字确认后提交财务部门汇总。

项目资金计划经项目经理初审、公司财务中心复审、分管领导终审后执行。季度末需编制下一季度滚动资金计划，调整幅度超过10%的需附详细说明。实际资金收支与计划偏差超过5%的，业务部门需在3个工作日内提交书面说明，经项目经理审批后报公司备案。

（二）资金收支管理

1.收入管理：业主计量款到账后，财务部门需在2个工作日内核对到账金额、备注信息，与计量台账匹配后登记收入台账。若出现到账金额与计量金额不符（偏差超过3%），需立即联系业主财务部门核实，形成书面沟通记录并报项目经理。其他收入（如违约金、材料处置收入）需当日存入项目专用账户，禁止坐支或体外循环。

2.支出管理：所有支出实行先申请、后支付原则，严格履行审批程序。支付申请需包含合同编号、结算金额、已付金额、本次申请金额、收款方信息（名称、账号、开户行）及支撑附件（如验收单、结算单、发票等）。单笔支出5000元（含）以下由项目生产经理审批；5000元至20000元（含）由项目经理审批；20000元以上需经公司财务中心审核、分管领导审批。

大额支出（50万元及以上）实行联签制度，需项目经理、项目书记、公司派驻财务总监共同签字确认。支付时需通过网银系统双人操作（制单员、复核员分离），特殊情况下需电话确认的，需事后补签书面确认单。

（三）银行账户管理

项目部仅可开立1个基本存款账户（用于日常结算）和1个农民工工资专用账户（按《保障农民工工资支付条例》单独管理），禁止开立其他账户。账户开立、变更、注销需经公司财务中心审批，预留印鉴由财务负责人（或授权主办会计）与项目经理分别保管，网银U盾实行AB岗分离（A岗制单、B岗复核）。

每月5日前，财务部门需完成银行账户对账，编制《银行存款余额调节表》，对未达账项逐笔说明原因（超过10个工作日的未达账项需专项报告）。账户流水需导出电子档并打印纸质件，与对账单、调节表一并归档保存。

（四）备用金管理

项目备用金实行限额控制，一般不超过项目月均间接费用的20%（最高不超过5万元）。备用金申请人需填写《备用金借款单》，注明用途、预计归还时间，经项目财务负责人审核、项目经理审批后支取。备用金仅限用于临时小额支出（单笔不超过2000元），禁止用于材料采购、机械租赁等大额支付。

借款人需在业务完成后7个工作日内办理报销冲抵，逾期未冲抵的从当月工资中扣回（扣回比例不低于50%）。每年12月25日前，所有备用金必须清零，次年重新申请。

二、成本管理

（一）目标成本管控

项目中标后30日内，公司成本管理部牵头编制《项目目标成本责任书》，明确项目总成本及分部分项成本控制指标（人工≤20%、材料≤60%、机械≤10%、间接费用≤8%、其他≤2%）。项目部需在15日内将目标成本分解至各业务部门：工程部门负责工程量控制（误差≤2%），物资部门负责材料损耗率控制（钢筋≤2%、混凝土≤1.5%），机械部门负责单机/单车能耗控制（油耗超定额部分由责任人承担30%），综合部门负责间接费用总额控制（年增幅≤5%）。

（二）过程成本控制

1.材料成本：实行计划-采购-验收-领用-盘点闭环管理。材料需用计划由工程部门根据施工进度编制，经技术负责人审核、项目经理审批后提交物资部门。采购时需通过公司集中采购平台比价（至少3家供应商），单价超过预算价5%的需签订补充协议并报公司备案。验收时由物资员、保管员双人核对数量（过磅/点数）、质量（查看合格证、检测报告），填写《材料验收单》（三联：物资、财务、供应商）。

领用实行限额领料制度，施工班组凭《限额领料单》（注明材料名称、规格、数量、使用部位）领料，超限额部分需经技术负责人确认超耗原因（设计变更/施工失误），属施工失误的按材料价的50%扣减班组结算款。每月25日，物资部门与财务部门联合盘点，编制《材料盘点表》，账实差异超过1%的需专项说明（属管理失职的追究物资员责任）。

2.人工成本：劳务班组实行考勤+工作量双确认制度。考勤表由施工员每日签字确认（电子考勤需导出原始记录），工作量由工程部门根据现场收方单、图纸计算量编制《劳务结算单》（需班组长、施工员、技术负责人三方签字）。工资发放通过农民工工资专用账户，由财务部门根据《劳务结算单》、考