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关于成本粘性的研究国内外文献综述

一、成本粘性成因研究

关于成本粘性的成因，国际主流观点有以下三种：资源调整成本观、管理层预期观、管理层动机观。

（一）资源调整成本观

资源调整成本观点认为，成本粘性与资源调整成本有关（图6）。对于企业而言，管理层调整资源投入以适应收入变化，从而使成本和收入配比一致。我们把这种资源调整的付出的代价叫做资源调整成本。根据资源调整的方向，调整成本被分为向上和向下。下调成本是由于减少本就拥有的资源而产生的成本，例如员工解雇费用、生产设备的贬值以及将来需求回升时再次雇用员工时产生的费用。上调成本主要是指增加资源投入的成本，如机械设备的购置、生产线的安装等。在调整成本观下，企业成本费用的产生是因为管理者在成本决策时做出了有关资源投入的承诺，通常管理者会谨慎地做出各项资源投入承诺，以免将来业务量变动而产生较大的调整成本；对于许多资源，往往企业向下调整成本要远大于向上调整成本，这使得管理层在面临业务量下降时更不愿意进行资源削减，而在业务量上升时更愿意进行资源投入，这也就导致了成本粘性现象的出现。这一观点的代表性文献列示为表格，如表2。

图7资源调整成本观

表2资源调整成本观主要文献

研究者

研究内容及结论

Anderson（2003）

用资本强度和员工强度替代资源调整成本，发现二者与成本粘性行为呈正相关。资本强度和员工强度越高，则销售管理费用粘性越强。

KamaWeiss（2010）

市场需求风险增加，运营成本的粘性降低。这可以解释为，假如CEO认为市场需求更加不确定，CEO将采用灵活的管理来避免资源调整，从而降低公司的成本粘性。

Banker（2011）

当公司产品或服务的销售量下降时，立即减少限制资源的成本越高，管理者越有可能继续保留现有资源，而无需立即调整其控制之下的多余资源，引发成本粘性。

Banker（2014）

由于固定成本将在短期内保持在同一水平，因此对于公司而言，固定成本在成本中所占的比例越高，则公司营业额发生变化时产生的调整成本就越高。经理们通常不愿意调整成本，进而会使得企业成本粘性维持在较高的水平。

（二）管理层预期观

图8管理层预期观

管理层期望观点表明，成本粘性与管理层的期望有关（图8）。从管理者的期望角度来看，当业务量增加时，乐观的管理者会更加乐观，愿意投入资源来获取更大的发展空间。当业务量减少时，乐观的管理者更容易相信这种减少只是暂时的，因此不会去处置掉目前多余的资源。即使处置资源在短时间内可以优化业绩，乐观的管理者也认为在未来，业务量总会回升，如果处置掉，之后公司就得花费更高的成本来购回这些资源，得不偿失。因此，管理者业务量减少时不处置多于资源也引发了了成本粘性现象。而悲观的管理者想法与乐观者恰恰相反。悲观的管理者会认为业务量下降将持续下去这时管理者会果断削减多余资源，进而削弱成本粘性。综合来看，经济形势较好时，业务量增加往往更加常见，管理层更容易成为乐观者，成本基本上是粘性特征。这一观点的代表性文献列示为表格，如表3。

表3管理层预期观主要文献

研究者

研究内容及结论

Anderson（2003）

以连续两期销售收入是否持续减少和GNP增长率作为管理层预期的替代变量，发现如果公司连续两期销售收入持续走低，SG＆A粘性较低，而当宏观经济快速增长时，SG＆A粘性较高。

Banker（2008）

前几期公司收入朝同一方向的变化将增加经理对未来期望的信心，这将提高公司的成本粘性水平。如果收入在前两个时期朝相反方向变化，将削弱经理对未来期望的信心，并降低成本粘性水平。

ChenGores（2013）

自负的经理们会更加倾向销售回升的观点。

因此，收入减少时，自负的经理仍然选择持有过剩资源，公司的成本粘性较高。

（三）管理层动机观

图9管理层动机观

管理层动机观认为，成本粘性与管理层动机相关（图9）。从代理问题的角度看，所有者委托经营者以代理的方式管理公司事务。在这个过程中，所有者和经营者之间的预期利润函数是不同的。为了保护自己的利益，作为理性人，管理者倾向于在经济前景良好时增加成本和资源投入。当经济前景堪忧时，不容易出手其原有控制资源，从而引发了成本粘性现象。由于管理人员的自我利益驱使的特性,面对经济业务的波动,经理人员会从两个方面来考虑自身的利益:薪酬和自身所能控制的资源。当业务量下降,管理人员一方面不愿意降低自身的薪酬，或者降低的很少，另一方面也要给自身保持一定量的资源来避免影响自己未来发展。当业务量上升时,管理人员对未来前景的看好会增加薪酬，并且扩大自身控制的资源。这一观点的代表性文献列示为表格，如表4。

表4管理层动机观主要文献

研究者

研究内容及结论

Anderson（2003）

面对市场需求的变化，经理们不愿降低工资或减少他们控制下的资