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北京华恒智信破解电力设计院部门协作壁垒管理难题

------建立符合转型要求的组织结构，采取虚拟项目制，提高内部协作效率

【客户行业】电力勘探

【问题类型】组织结构优化

【客户背景】

北方某电力设计院隶属于某大型央企，拥有行业工程设计、工程勘察等多种资质，可独立承接行业内各类等级接入系统与可行性研究业务。经过多年发展，设计院业务遍布全国，积累了丰富的实践案例与设计能力，在国内同行业中处于领先地位。

为适应新形势下市场环境变化及响应国家政策要求，单位启动战略转型，由原先承接设计或咨询业务，逐步转向工程总承包项目。然而转型初期，单位遇到各部门间协调壁垒的问题。转型前，单位根据专业领域设立了测绘、土建、电力设计等不同部门，以专业为导向的分工机制在设计或咨询业务中运作良好，但对工程总承包项目构成障碍——项目需灵活调动各专业人员，但在此机制下跨部门沟通协调效率低，项目经理无法直接跨部门调动员工，流程繁琐导致效率低下并可能延误项目进展。为支持转型，单位领导选择与华恒智信合作，希望从专业角度进行组织结构优化，支持转型发展。

【华恒智信分析解读】

项目组进驻现场进行调研后，识别出组织结构问题主要体现在以下方面。

现有组织结构不适应新的发展战略。过去的组织结构按专业领域划分，每个部门拥有本专业技术人才与设计职责。但转型后，项目需多部门合作共同完成，包括市场调研、前期规划、总包现场等工作均需