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从做加法到做减法，从做减法到做乘法：我的思维升维与年终总结

年初部门重组时，我接下了三个产品线的运营权限，当时满脑子都是“多线并行才能提升概率”，恨不得把所有能加的功能、能做的活动、能铺的渠道都塞到日程表里。Q1季度的OKR我列了整整27条，从用户增长率到内容产出量，从合作拓展数到工具迭代频率，每一项都标了不低于30%的增长目标。那段时间我的待办清单每天都在三十条以上，早上八点到公司先开三个项目同步会，中午边吃外卖边改运营方案，晚上还要对接不同渠道的合作伙伴，抽屉里的提神口服液堆了满满一抽，日历上的待办标签红得晃眼。

结果Q1结束复盘时，三个产品线的平均完成率只有42%，最好的一条线也刚过60%及格线。最讽刺的是，我花了最多精力做的功能叠加项目，用户留存率反而比之前降了8个百分点——我给核心产品加了十二项辅助功能，最后用户调研显示，87%的用户连其中三项都没用过，反而抱怨核心操作路径比之前多了三步。当时部门总监找我谈话，第一句话就是“你这是在做加法凑KPI，不是在做业务”。

那是我第一次意识到“加法思维”的陷阱。我们总觉得做得越多得到的就越多，却没算过每增加一个任务、一项功能、一个目标，都会分散原本该集中在核心事项上的资源。我翻了Q1的时间记录，整个季度我开了147场会，其中72场是和核心业务无关的跨部门协调，31场是本来可以让下属主导的执行讨论会；我做了23个运营活动，其中17个