企业战略风险管理探析.pdf

风险管理 RISKMANAGEMENT 企业战略风险管理探析 军事经济学院 陈吉东 秦继伟 林驰宇 面对信息技术的日新月异、全球化浪潮的席卷、商业交易中的 险认识不足而导致的失误，同时也有助于管理部门迅速采取措施 造假舞弊以及竞争的日益激烈，公司管理层很难有效把握风险。因 应对可能出现的风险。例如2000年3月15日，美国新墨西哥州阿 此，越来越多的公司开始采用“企业风险管理”（ERM）。ERM旨 尔伯克基市突降雷雨，雷电引燃了飞利浦公司的一间芯片制造工 在鉴别可能影响企业的潜在事件，将风险控制在预期值之内，以保 厂，这间工厂主要为诺基亚和爱立信公司提供半导体芯片，这场火 证达到企业目标的管理方法。ERM强调以自上而下的垂直途径来 灾给两个公司带来了同样的风险。诺基亚公司很快认识到了部件 有效管理企业风险，其目标是帮助企业将风险控制在股东的期望 供应短缺的问题，分析出飞利浦芯片生产的中断将导致5%的产 范围之内，正确实施ERM能保证企业财产不受损失并能创造企 量难以完成并迅速采取措施组织供应货源以挽救这一损失。相反， 业价值。ERM受企业管理层的影响，与企业的战略框架直接相关， 爱立信公司不仅对此漠不关心，而且也没有联系其他芯片供应商， 要想通过ERM来创造价值，就必须将其嵌入企业的发展战略之 最终当管理部门意识到问题的严重性时却没有其他厂家能为其及 中。正确实施战略风险管理措施的企业，将在新一轮的竞争中处于 时地生产这些关键部件。 优势地位，企业实施战略风险管理可从以下方面入手： （三）评估战略性商业风险 在战略风险管理中，第一步是要 （一）在战略规划中整合风险因素 在企业战略规划中合理 找到系统评估战略性商业风险的方法。波特在《竞争策略》中指 部署ERM的目标是追求价值最大化，在制定战略目标时，必须寻 出，“风险就是当错误发生时企业的战略将如何拙劣地执行的功 求企业发展目标与相关风险之间的平衡点。企业管理层在评估各 能。”因此，战略风险管理必须要辨别和评估潜在事件和方案对 种不同的战略方案时，必须进行风险评估，目的是检测方案带来的 执行企业战略的影响程度和范围，包括最终对公司价值的影响。 潜在利益是否与其带来的风险相匹配，因此，管理层有必要评估各 在管理部门可以采取措施有效管理通过分析可能检测出的风险 种战略方案并保证企业所承担的风险在股东的期望值之内。在战 之前，必须先确定一个首要的风险管理目标，否则将不能准确地 略规划中考虑风险因素也有助于企业把握各种机遇。实施ERM 测定风险是否在可接受范围内。利益驱动战略框架是一个能有效 的目的是创造并保护企业价值，在某些情况下，ERM能检测出企 地将战略目标和风险管理目标相结合的工具，其将企业的战略与 业中存在过度风险厌恶或不能有效处理风险的区域或部门，而在 实现股东财富最大化这个终极目标相结合。企业最终的战略目标 其他情况下，ERM可以识别能给企业带来潜在利益的风险机遇。 可以与企业的风险管理目标同时存在。为此，管理层必须理解、明 如果在战略规划中忽视了风险的存在，那么就有可能看不到其中 确并将风险管理活动与创造股东财富相结合，如果风险管理活动 的风险机遇。 没有结合创造财富这个目标，那么这个风险管理活动的效果就值 下面以一家消费品生产公司的经历为例阐明将战略与风险相 得质疑。 结合的好处。该公司为追求利润增长，通过电子定购系统与重要的 一套行之有效的战略风险管理方案必须具备以下三个特点： 零售商进行合作。公司与零售商签订合同，一旦收到顾客的电子定 （1）遵守股东财富最大化原则。战略风险管理的第一条原则就是： 单，公司的产品将通过自动装运系统在两小时内送到该零售商的 “首先，不要损害股东利益。”为了创造财富，战略风险管理一方面 经销处，在公司打算采用ERM时，管理层发现与零售商的战略合 要创造股东财富，另一方面也必须着重关注风险机遇。战略风险管 作中存在巨大的潜在威胁，公司的信息技术灾难恢复是由公司的 理措施将企业发展战略、战略执行、相关风险管理和企业价值联系 IT部门负责。