13第十三章 企业职员激 励手册.pptVIP

2．归因的类别 外部原因——又称为情境归因。主要是从外界环境去判断一个人的行为。 内部原因——又称为个人倾向归因。主要是从个人的主观条件去判断他的行为。 3．归因的标准 一贯性是指他人特殊行为的发生是一贯的，不是偶然的。 特殊性是指他人行为是否特殊。 一致性是指他人行为表现是否与其他人一致。 4．成功与失败的归因 美国心理学家韦纳提出成功与失败可归因于四个方面的因素：努力、能力、任务难度、机遇。 这四种因素可以按内外因、稳定性和可控制性三个维度来划分。 从内外因来看 从稳定性来看 从控制性来看 内部原因 外部原因 稳定因素 不稳定因素 可控制因素 不可控制因素 半可控因素 努力、能力 任务难度、机遇 能力、任务难度 努力、机遇 努力 任务难度、机遇 能力 可能提高以后的工作积极性 降低以后的工作积极性 使人产生气愤和敌意 使人产生内疚和无助感 可能提高，也可能降低以后工作的积极性 提高以后工作的积极性 使人产生惊奇和感激的心理 使人感到满意和自豪 不稳定因素 稳定因素 外因 内因 不稳定因素 外因 内因 成功 ?失败 稳定因素 第三节 激励的方式和要求 一、激励的方式 二、有效激励的要求 一、激励的方式 1．政策激励 2．目标激励 3．行为激励 4．关怀激励 5．支持激励 6．奖惩激励 二、有效激励的要求 1．坚持物质利益原则 2．坚持按劳分配原则 3．随机制宜，创造激励条件 主管人员的责任在于创造和维持一种有利于调动积极性的工作环境。创造这种环境要做到： （1）学会判断产生问题的原因。 （2）懂得激励的过程。 （3）扩大管理者的责任范围。 （4）奖励制度要明确。 （5）言行一致。 （6）避免消极因素。 4．以身作则，发挥榜样的作用 沃尔玛激励员工的多种措施 沃尔玛有一句响亮的口号：零售企业大同小异，所不同的是我们的员工。沃尔玛企业文化中三条基本准则的第二条是：“尊重每一个员工”。在公司内部，虽然职员级别不同、分工各异，但很少有歧视现象。老沃尔玛曾对《福布斯》的记者说：“我们想让员工知道：我们很重视公司的员工，对我们来说他们非常重要。对员工要像对待花园中的花草树木，需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来浇灌他们，适当的时候移植以保证最佳的搭配，必要时还细心除去园内的杂草以利于他们的成长。” 激发员工的归属感和自豪感 沃尔玛的员工不是被称为“雇员(Employee）”，而是被称为“合作者”（Partner）或“同事” （Associate）。公司设有一系列奖励办法，对优秀员工给予物质和精神奖励。针对员工的利益更有一套详细而具体的实施方案。公司将“员工是合伙人”这一概念具体化的政策是3个互相补充的计划：利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。 利润分享计划 公司保证每一个在公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000小时以上的员工都有资格分享利润。根据一个与利润增长相关的公式，沃尔玛把每个达标的员工的工资按百分比归入这个计划，员工们离开公司时以现金或股票方式取走这个份额。 雇员购股计划 让员工从公司的成长中获得好处，沃尔玛的最大股东是员工分红信托基金，该基金随着沃尔玛的成长而不断增长。沃尔玛的每一位员工可以从基金中分享红利。此外沃尔玛的员工可以利用扣薪的方式购买公司股票，公司补助15%的价款。沃尔玛股票从80年代开始成为纽约证券交易所的明星，20年的股票回报高达4000倍。参加股票购买方案的员工都有丰厚的回报。正由于沃尔玛与员工利益紧密相连，沃尔玛的很多基层店都挂着这样的牌子：“今天我们公司的股票价格，就靠我们的工作。” 损耗奖励计划 损耗是零售业的大敌，沃尔玛控制这一损失的方法是与员工们共享公司因减少损耗而获得的赢利。如果某家商店将损耗控制在公司的目标之内，该店每个员工都可获得奖金，最多可达200美元。因此沃尔玛的损耗只是同行平均水平的一半，且增进了员工们之间的信任感。 （三）激励需求理论 戴维·麦克莱兰（David Meclelland） 1．权力的需要 对施加影响和控制表现出极大的关心。 2．社交的需要 从友爱中得到快乐。 3．成就的需要 对成功有一种强烈的要求。 一个组织的成败，与它内部有高成就需要的人员的数量有关。 二、过程型激励理论 过