第四讲：财务 预算.pptVIP

（一）关于预算的目标与管理机构问题 预算目标的选择：决策管理与决策控制； 企业最高领导应拥有预算制定、实施的决策权； 设置预算委员会 。 （二）关于预算的内容与编制方法的选择问题 预算内容的选择 ； 预算编制方法的选择。 （三）关于员工在预算编制中的参与与交流问题 认 知 个人目标 参 与 愿望层次 借 口 强 加 （四）关于企业周期预算与周期战略管理策略问题 （五）企业实施预算管理应避免的一些错误倾向 避免预算过繁过细； 避免让预算目标取代企业目标 ； 避免因循守旧； 避免一成不变。 （五）企业实施预算管理应避免的一些错误倾向 谢谢大家！ 第四讲财务预算 一、全面预算的完整内涵与作用 预算的含义 企业未来一段时间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。 全面预算不是生产技术财务计划 ; 全面预算不是目标利润—目标成本管理; 全面预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段。 全面预算是一项科学的控制行为; 全面预算管理为管理信息网络化提供了节点 ; 全面预算虽然主要是财务指标，但预算编制并主要是财务部门的事，与业务部门和其他职能部门关系密切； 全面预算管理的方针、做法不利于调动职工的创造性的说法是错误的。 预算的作用 用来规划企业在某个计划期间的经济活动及其成果； 财务部门实施经济业务监控的依据； 考评各公司、部门工作实绩的标准； 利于公司、部门确定工作目标、方向； 利于集团总体目标的实现。 预算的意义 全面预算管理是集团企业法人治理结构的必然选择 股权过度集中引起的所有权对经营权的过度干预 高代理成本和低代理效率 集团治理结构失衡，“内部人控制”流行 激励与约束不相容，集团企业家成长困难 全面预算管理是集团企业财务治理结构的必然选择 扩大集团企业财务治理范围 优化集团企业财权配置问题 提高集团企业财务治理效率 改善集团企业会计信息质量 提高企业的科学管理水平 预算的前提条件 完善的现代企业制度和清晰的法人治理结构。 规范、严密的管理基础体系。 企业高层对推行预算管理的决心。 预算管理 　二、关于预算的编制 预算编制的策略 技巧---坚持的原则 重点---各个企业或同一企业的不同时期的预算重点是不相同的。 审批权---按《公司法》规定，企业预算的审批权归属于股东会或董事会。 手段---应依靠网络和先进的软件系统，通过专门的财务预算执行分析，定期地提供各类分析报告。 　 预算编制的资料搜集 财务管理的基础工作 定额体系 计量与验收工作 信息工作 公司的历史性资料 经济形势和经营环境分析 预算编制细化问题 预算项目细化的意义和问题 预算项目细化是预算管理深化的要求 预算项目细化产生的矛盾 预算项目细化程度的选择 预算项目细化的必要性权衡 预算项目细化的可能性权衡 三、关于预算执行问题 预算执行的方法 费用类项目：费用控制卡或类似工具 非费用类项目：各类领料卡 资本性和采购项目：划分权限、严格审批、归口管理、合同管理 预算执行的困难 预算执行和编制的关系 预算编制的准确性有利于预算的执行 预算执行的随意性会影响预算的准确性 四、关于预算调整问题 预算调整的原因 经验不足 重大事件 预算调整注意的问题 预算调整是一种客观需要，不能因此而低估预算管理的功能，也不能因此否定预算管理。 预算调整必须经过规定的程序或法定的授权，否则前功尽弃。预算的确定程序是刚性的，调整程序也是刚性的，只有这样才能保持预算管理高度的权威性。 在预算的调整批准之前，应该按原预算行事。 预算调整的程序 第一：严格界定调整的范围 第二：规范调整的权限和流程 五、预算的监控 构建多层次的财务预算监控主体 第一层次是监事会的监控 第二层次是财务总监的监控 第三层次是预算监控中心的监控 第四层次是建立财务预算执行责任中心 实现“四个结合” 实行预算执行责任中心日常自我监督和责任人监督相结合 实行专业监管和群众监管相结合 实行定期检查和不定期检查相结合 实行财务监督和审计监督相结合 突出三种监控制度 责任监控制度 做好预算方案合理与准确性的辅导工作，减少预算的随意性和主观性； 加强