职业经理的团队管理.ppsVIP

職業經理的團隊管理 領 導 野牛型領導 雁群型領導 就是將意願強加於他人身上的支配力量 權力的三個特點 強制性? 潛在性 與職位相聯繫? 權力的強制性 命令、指示 獎勵、懲戒 職權的兩種類型 直線職權 職能職權 權力戒律 戒律一：權力不能用來激勵 戒律二：權力不能使人自覺 戒律三：權力不能產生認同 戒律四：權力對下屬影響有限 戒律五：權力不能濫用? 戒律六：慎用權力? 權力濫用的現象 僅僅因為擁有一定的權力，就憑主觀意識，憑個人好惡習採取某些如任用、辭退、晉升、獎勵的行為 為了個人用途私自動用組織資源 以授權的名義將個人職責推給下屬 在工作決策時，不讓他人參與，不徵求下屬建議就武斷採取措施 主要依據權力（懲罰或獎賞），而不是運用影響力去改變下屬的行為 給與自己關係好的下屬額外的好處，給與自己關係不好的下屬額外懲罰 運用權力“統一”下屬的思想和行為 總經理與部門經理監督機制比較 慎 用 權 力 必須依據前後一致、公平、公開的規則做出獎懲決定 萬不得已時再運用權力 讓下屬明白，為什麼要這使行權力 影響力是一種不運用權力就使他人或下屬做事的能力 影響力的特點 是一種追隨 是一種自覺 是一種認同 非制度化 權力與影響力的差異 權力與影響力 認知權力? 建立影響力 在特定情況下使用權力? 慎用權力 建立影響力的八個規則 規則一：要有一顆“公心” 規則二：成為業務的“領頭羊” 規則三：言必行、行必果 規則四：預見性 規則五：煽動性 規則六：堅持 規則七：親和力 規則八：關心下屬 領 導 風 格 作為領導者，需要形成什麼樣的領導風格 領導風格——下屬的發展層次 工作能力 工作意願 領導風格——下屬的發展層次 領導風格——下屬的發展層次 下屬發展的四個階段 階段一：低能力，高意願 階段二：部分工作能力，低工作意 階段三：高能力，變動的意願 階段四：高能力，高意願 階段一並不是一個不好的階段，我們每個人從事一項新工作時都會處於這個階段。需要注意的是這一階段的下屬常常表現出強烈的自信心，他們為開始一項新的挑戰而感到興奮，不能實事求是的正視問題和困難，有時甚至言過其實。 階段二也並不是一個壞的階段，每一個人都要經過這麼一個過程。 階段三對於公司和員工個人來講都是不利的。對於公司來說，處在這個階段的員工，往往不能放心大膽的使用；對於員工個人來說，處地這個階段，工作表現忽高戶低，長此以往將被淘汰。 領導風格——兩種典型領導行為 指揮性行為 支援性行為 指揮性行為 指揮是一種單向溝通，領導者將內容、時間、地點和方法明確告訴下必，並且嚴格監督下屬的工作過程。下屬的工作過程和工作步驟都是由領導所決定的，下屬只是執行領導的決策。我們可以用組織、控制和監督來形容指揮性行為。 支援性的行為 這種行為意味著領導對於下屬的努力進行支援，領導傾聽下屬的意見，幫助下屬之間增進關係和交流意見。支援性行為的關鍵字有：鼓勵、聽、問、解釋。有人用稱讚、傾聽和輔助來形容支援性行為。 四種領導風格 Ⅰ指揮型——高指揮、低支援 指揮型領導明確提出目標和具體指示，並嚴格監督執行，他們的特徵是對於下屬的工作進行高度的控制，領導自己為下屬的工人制訂詳細的計劃，並告訴下屬在什麼時間 、什麼地點、使用什麼方法做什麼，操縱下屬的行動，嚴格地進行監控，但是對下屬的工作不提供支援性的幫助，不傾聽下屬的建議、意見和困難，只是一味讓下屬按照自己的意志工作而已。 指揮型領導兩種典型行為 命令 規定 指揮型——運用命令 5W1H 激發意願 口吻平等、用詞禮貌 確認下屬理解 上司的支援 相應的授權 讓下屬提出疑問 指揮型——運用規定 如何有效地運用消極的規定 目的在於解決和改正問題，影響他人 必須在犯錯事實與犯錯者的感覺開始被淡忘之前行動 避免情緒性的反應 收集事實 事先讓下屬瞭解，什麼是公司不容忍的，什麼是公司的希望的 保證一致和公平 指揮型——運用規定 Ⅱ教練型——高指揮、高支援 教練型領導的特徵是：對於下屬的工作進行高度的控制 ，領導自己為下屬的工作制訂出詳細的計劃，告訴下屬在什麼時間、什麼地點、使用什麼方法做什麼，操縱下屬的行動，嚴格地進行監控，同時認真傾聽下屬意見，並引導下擴展思路，使下屬參與到作決策的過程中來。 Ⅱ教練型——高指揮、高支援 行為包括 ——為下屬制訂明確的工作目標 ——建議 ——輔導 ——諮詢 ——傾聽 ——示範但不替代 Ⅲ：支援型——低指揮、高支援 對下屬的努力予鼓勵、支援，引導下屬拓展思路，找到解決的方法，讓下屬參與到作決策的過程中。 支援型領導的典型行為（一） 在下屬工作完成時給予讚賞和表揚 對於下屬的要求不超過下屬的能力所及 幫助下屬解決個人問題 不在他人面前批評下屬 雖然發現下屬的做法有點冒險或者與從不同，仍然級與支援 不堅持一