职业经理人的选与用.pptVIP

人力资源专题之一——职业经理人的选与用 引言 企业的二次创业与选人、用人的重要性 1、二次创业的特点：对外如何培育新的竞争优势，建立新的经济增长点；对内如何变老板一个人的领导为一个团队来领导（小公司做事，大公司做人） 2、为此，既要重视选人，又要重视用人，还要克服干部间的相互攀比 ◆用人的前提是选人，选人的前提是确定用人的标准，用人标准的确定来源于顾客的需求 因任而授人，循名以责实 一、如何解决既想引进经理人又怕经理人犯错误的矛盾？ 1、对该想法的评价 有合理之处。 原因在于：转折期中国人的低信任观（如何评价福山的信任理论法制的不健全（自古及今）； 职业经理人的 低自律性；民众低参与性 家族制度适合于企业发展初期，随着企业的进一步发展，必须逐步向股份制公司转变。 关键是如何逐步转变，可在家族制度的框架内加入新内容。 2、如何引进职业经理人？ 有步骤地引进职业经理人。 何谓职业经理人？ 以自己的专业技能和别人的资产相交换的人。（刚毕业的大学生算不算职业经理人？） 职业经理人寻求的艰难性： （1）才能、品德难双全。 （2） 隐匿信息和逆向选择 如何寻找职业经理人呢？ 加强社会联系，尽可能寻求信息并加以判断，作到从了解（德、才）到理解（信任）； （1）目标、价值观的基本认同；（2）对人不要求全责备，在德和才之间要做出抉择。（3）明白所需人才的标准，合适的才是好的。 名人名言 “试玉要烧三日满，辨才须待七年期” ——唐 白居易 “路遥知马力，日久见人心”——谚语 “要创大业、办大事，首先要学会用人，用人是一门学问。要把适当的人放在适当的位置上。好人有好人的用处，坏人有坏人的用处，全才有全才的用处，偏才有偏才的用处。要学会使用他们，用人要舍得花钱，也得允许别人赚钱。”——浙江财阀 刘鸿生 “骏马能历险，力田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生材贵适用，慎勿多苛求”——清代诗人 顾嗣协 如何管好职业经理人 要激励（我要干）而不是鞭策（让我干） 重视激励，顺应人对富贵的追求 物质激励：工资+奖金+股权+期权； 精神奖励：读书、全家旅游（休假）、家属就业、 子女上学、亲属治病；甚至找对象…… 。 2、重视企业文化建设，以 “恩义”相结，而不仅仅是以“利”诱导。 3、 重视制度建设，加强约束，包括合同约束，目标约束，制度约束等； 引进经理人中应注意问题？ 逐步引进外部经理人，先给其一般岗位，重点岗位保留在老同志手中，待了解、理解、确有把握，并安排好有关制度后，再给其重点岗位，并大规模引进外部经理人。 案例 成功案例：陕西石羊集团（通过增进了解来确定双方是否合作） 不成功案例：西安某企业 总之，可以逐步将企业建设成为企业内部各阶层员工的命运共同体，可以将职业经理人改造成与企业既有共同利益，又有共同价值趋向的自家人。 如何使用空降兵 不经过企业的基层历练，直接进入领导高位的人。 空降兵在中国 成功的空降兵：孙武、商鞅、诸葛亮、俞尧昌等。 不成功的空降兵：康有为、屈云波 成功空降兵的经验：理论全面、实践经验丰富（人情练达皆学问，世事洞明皆文章） 失败空降兵的教训：理论不全面、实践经验不丰富（以康有为、屈云波为例） 如何选择空降兵 确定空降兵发挥作用的领域； 选拔空降兵：信息的搜集与判断。 二、如何解决外聘经理人与元老  之矛盾 关于经理人和元老的冲突 经理人到来后必然和与创业元老发生矛盾冲突，俗称“排外”。这一矛盾冲突解决如何，直接影响企业的长期的可持续性的发展。 评价：有冲突很正常，是人性追求利益的正常反映。 元老嫌后来者待遇高，不自觉排斥； 怕后来者到后影响其地位和价值，不自觉排斥。排斥的特点是高层干部运动基层干部和员工抵制外来干部。 解决办法 （1）建立公开透明评价体系，即考核的标准是业绩而非感情和关系，具体来说就是：考核、评估；竞争上岗。 ?在企业， 小组织的排斥是很正常的事情，关键是符合时代需要的考核体系的建立后，将自动打破这一排斥。 （2）加强岗位培训，提高老同志适应新环境的能力； （3）加强企业文化教育，教育外聘经理人，鼓励、安慰他们用工作表现打消人们顾虑，更快地融入集体（知识分子工农化） （4）教育、约束元老级干部。 原则：用长远利益约束其眼前利益，建立起正常的岗位退出制度。 方法之一：通过说服，建立新的预期； 方法