关键绩效指标 (KPI)体 系研 究.pdfVIP

一2007年第6期 一现代管理科学 一管理创新 关键绩效指标 (KPI)体系研究 ●顾英伟 李 娟 摘要：面对市场的激烈竞争，绩效考核体系的建立和完善 日益成为人力资源管理部门工作的重心，同时，也越来越重 视关键绩效考核指标(KPI)体系的建立。文章从KPI的意义、设计原则以及KPI体系的建立与设计时存在的问题等方面， 阐述了其相关内容，从而使人们更加了解KPI体系，在设计时能够避免可能出现的问题，更好的发挥 KPI体系的作用。 关键词：指标；关键绩效指标；绩效考核 KPI是关键绩效指标 (KeyPerformanceIndicator)的简 第二，注重工作质量。因为工作质量是企业竞争力的核心， 称 ，是指企业宏观战略 目标决策经过层层分解后所产生的 但又难 以衡量 ，因此，对工作质量建立指标进行控制特别 可操作性的战术 目标 。是宏观战略决策执行效果 的监测指 重要。第三，可操作性。KPI必须从技术上保证指标的可操 针。KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标 ，其 目的是 作性 ，对每一指标都必须给予明确的定义 ，建立完善的信 建立一种机制，将企业战略转化为内部管理过程和活动 ， 息收集渠道。同时，应当简单明了，容易被执行人所理解和 以不断增强企业的核心竞争力和可持续发展的动力 ，使企 接受。第四，目标的平衡性。涉及到相关部门的配合和相互 业取得高效益。 支持协助的目标 ，由相关部门结合流程共同协调制定。当 KPI体系主要是通过对个体及组织关键绩效贡献的 然 ，有很多指标之 间是相关 的、或交叉的、或重叠的、或对 评价依据和指标的设立 ，通过层层分解量化的关键绩效指 立的，指标不在于全面、科学，而在于聚焦 、有效。第五，具 标系统，实现对企业重点活动及其核心效果进行直接控制 有控制力。被考核者应对 KPI的达成具有相当的控制能 和衡量。KPI体系所体现的衡量内容最终取决于组织 的战 力。在订立 目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者 略 目标 ，是对组织战略 目标的进一步细化和发展，并随着 是否能控制该指标的结果 ，如果任职者不能控制 ，则该项 组织战略 目标的发展演变而调整。KPI是以事实为基础， 指标就不能作为任职者 的绩效衡量指标。 从最高 目标向下分解 ，建立 团队和个人的绩效衡量指标体 2．在设计 KPI的时候 ，设计者一定要遵循 SMART原 系 ，以检查计划、行动过程和绩效结果，使绩效 向预期方向 则 ：第一，KPI必须是具体 的 (Specific)，主要指将 目标细 突出发展 ，促进 目标达成的一项绩效管理工具。 化 ，并可随情境进行改变 ；第二 ，KPI必须是可度量 的 一 、 KPl的意义 (Measurable)，这是指 目标应可度量化或行为化 ；第三，KPI KPI考核体系的出发点就是将指标作为牵 引所期望 必须是可以实现的(Attainable)，这是指所制定的目标不高 的行为和结果的内在动力，成为激励产生所期望业绩的向 也不低，并在适度 的期限内可实现；第四，KPI必须是现实 标，其注重把企业战略有效的转化成为企业 的内部管理过 的(Realistic)，是指 目标结果可观察或证明；第五，KPI必须 程。尽量采用财务指标和其他能有效量化的指标来反映最 是有时限的(Time—based)，是提示制定者要关注效率。 终结果 ，并通过指标转化成企业成员的具体行动。KPI体 三、KPI的建立 系不仅能够成为企业员工行为的约束机制 ，同时能够发挥 具体 的说 ，建立 KPI体系可分为以下几项过程： 战略导向的牵引作用。战略导向的KPI体系在评价、监督员 归纳分析 二二王二二 工行为的同时，强调战略在绩效管理过程 中的核心作用。 确定 KPI 考核体系的运作在于较高的可操作性。考核指标必须