城市经理完成月指标的6把钥匙.pdfVIP

完成月指标的 ■ 文，王艳军 有的城市经理都深知完不成公司下达的任务指标 ， 属的业务主管，然后协助主管将销量具体落实到区域市场 2口何讲述过程 、如何付出都是无济于事的，不管是 或是经过助理业代再到区域市场。在分配时要充分的考虑 ．寸出也好还是不可抗力也好 ，总之销售是一个靠业 很多因素，不然分配的指标与实际相差悬殊意义就不大 字说话的残酷职业 ，它永远是不相信苦劳和眼泪 了。比如要考虑区域特征，火车站前与郊区市场就不能一 习说年底完不成销量该如何，每个月的指标都是城 刀切 ；考虑 自然和社会 因素，比如推广猪 肉制品在回民主 咩精竭虑的负重，要是完不成销量工资收入减少不 要聚集的地区就不能和汉人区域一样 ；也要斟酌历史和人 月月底的例会都没法开 。而且大都是一个季度来 文因素，历史销量如何，业务主管的承受能力，既不能养 陔，销量太低可能就被PASS了，因此每个月的指 闲人，也不能鞭打快牛。 挹小觑。 分解完指标要协助主管进一步细分和落实销量 ，避 家都知道奥运冠军在没有成名前苦练本领时都有这 免摸石头过河 ，走到哪里算哪里。比如让主管给各个助理 五：教练把别人夺冠的过程录下来 ，再分解成若干 业代根据如上的做法分割销量指标 ，然后再落实到 区域 。 比如削球的角度和力度等等。这样就使很多复杂 I：B~I东区人El密集，有很多高校 ，零售场所较多，应承担 ,1-程变成 了一组组 “抬起脚—— 向前迈——落地再 百分之六十 ，西区人 口少 ，以下 岗工人为多，零售网点不 圭串的简单动作组合 了。城市经理的销售工作也是 多 ，应承担百分之二十，南区、北区以此分割 ，直控终端 对望而却步的指标 ，分解和落实好 了，各 自发挥 的企业甚至能按客户来分割销量指标。 ；]1能，连起来就是一个 良好复杂的营销系统了，完 2．分解完指标不意味着城市经理可以在办公室看杂志 示就化整为零了。 了，要跟踪和落实销量的完成情况，要将工作和销量落实 先分解公司下达的任务指标 ，根据市场的特征 以 业务人员的每周直至每天，深入一线，及Hl-~q正失误，或 向销量 ，先将销量 以货物或是金额的形式分摊到下 是提升或是补救 ，很 多重要的工作需要做。比如哪个片区 中国乳 业 第一 本产 经 杂志 49 一 直欠量什么原因，是促销利用的不好 ，还是促销方式不 础进一步夯实 了，网络密集了，所有产生 的销量都是增 妥 ，是分销商和终端不努力配合还是什么原因，一一分析 量 ，所 以城市经理在完不成任务的时候最盼望公司有新品 采取挽救措施，避免一直喊到月末，努力一抢量，到月末 铺市。 无力回天回司诉苦受训。如果哪个片区或是都完成的不 5无论是直销市场还是代理市场 ，城市经理一定要根 错，一定要引导他们挖掘所有的潜力，提高增量 ，不可知 据公司的财务制度和营销部的考核指标，制定回款 目标并 足长乐 ，最后导致团队养成懒散没有斗志的作风最终销量 跟进回款工作 。很多公司、很 多行业都是现金或是先款后 还是会一落千丈。 货，这样就不涉及回款考核了。但行业或是公司的现状使 3．引导业务主管不停的深挖渠道 ，寻找新渠道，开发 公司还有这个环节，就要认真对待了，只有回款了才真正 可行的新区域，利用好小外围市场 ，利用一切机会寻找市 算是完成 了最初级的销售 了。对于回款有