母子公司管控之人力资源管控.pdfVIP

本书核心观点 如何通过对母子公司人力资源管控机制进行科学合理的设计，从而有效防范各类潜在经 营风险，如何通过合理的权责划分，既能实现总部与分部的政策统一，又能实现总部对分部 的有效监督，如何通过强化人力资源战略规划、高管人员的激励模式和职业发展，真正激活 人力资源资本，成为国内企业集团面临的新的课题和重大挑战。 一般而言，母子公司人力资源管控的研究对象侧重于集团总部和分子公司高管人员，重 点解决以下几个问题： 一、明确母公司人力资源部门职能定位，设计选择母子公司人力资源管控模式 母公司与子公司怎么定位？对应不同的母子公司人力资源管理部门怎么定位？母子公 司的人力资源通过什么样的管控机制实现无缝连接，发挥协同优势？对这个问题的解答是母 子公司人力管控体系设计的出发点。 一般说来，子公司主要处理战术层面的事务性工作，母公司则更多地担负起战略层面的 职责，政策中心、管理中心、服务中心是母公司三大职能定位。 按照集团总部与下属诸分子公司管控的紧密程度，人力资源管控可以分为四种基本的模 式：松散管理型、政策指导型、操作指导型和全面管理型。以下是四种基本模式的特点以及 优缺点情况： 1 二、因应多元化发展的人力发展规划，打造复合型人才团队 内部人才储备不足令不少企业束手无策，集团发展到一定阶段，必须未雨绸缪，通过接 班人计划、企业管理学院、轮岗锻炼、AB 角制度等多种方式，针对不同层级员工设计能力 培养重点，对分级后备人才库进行动态管理，打造一支高度认同企业文化、又具备管理和专 业技能的高素质精英团队。 内部培育和开发与产业组合相匹配的人才团队 2 三、完善激励和约束机制，激活人力资本 1、管控对象的选拔派驻 依据母子公司管控模式的不同，人力资源管控所涉及的广度和深度也不同。通常而言母 公司委派子公司人员有以下对象：董监事、经营班子、财务人员、核心岗位。委派人员的任 免调配无疑是影响企业经营管理活动的最重要、最关键的决策之一。 3 2 、子公司经营业绩考核 子公司经营业绩考核是任何母公司都关注的中心议题，通常每年以经营责任合同的形式 由子公司负责人代表子公司与母公司签署，根据企业经营目标，按照平衡积分卡的思想自上 而下系统地分解为部门、团队以及个人的目标，分层、分类设计考核周期、考核方式、考核 内容，使得子公司经营层乃至全员的个人绩效与企业整体经营业绩休戚相关，从而构筑起战 略驱动的、全员参与的、结果与过程并重的绩效管理体系。 3、子公司经营层激励机制 绩效管理的结果与薪酬激励体系及员工职业生涯发展体系有机衔接，共同构建起激活人 力资本支撑企业长远发展的激励约束机制。对子公司经营层等核心员工针对性设计中长期激 励方式，利用年薪制、管理层持股、股票期股等激励手段调动主观能动性，吸引、保留与激 励人才。 4 4 、子公司经营层胜任与尽职调查 运用素质模型方法来开发经理人员，基于企业核心价值，划分维度确定能力等级，通过 胜任能力标准建立内部职称体系，在员工选、育、用、留上增加方向性和科学性，个人工作 绩效的不断改进推动组织绩效的不断提升。同时引入人力资源审计，确保核心人员在职权范 围发挥经营自主权，确保集团利益不受侵害。 四、集团人力资源管控环境建设 人力管控是集团管控体系的有机组成，不能独立运行和实现，与战略管控、财务管控及 职能管控进行协调，共同形成完善的集团管控体系。集团人力资源管控环境建设主要涉及两 大问题： 1、对集团人力资源管控过程的强化监督。 通过对管控过程的不断监控，针对企业现行的管控体系依据企业实际情况不断地做出相 应调整，以力求更加规范，切实可行。同时，对相关管控功能模块的调整，使之以机制、法 治的形式得以体现，转变以往的人治管