建立真正的紧迫感.pdfVIP

COLUMN 变革管理 ■ 文 / John. P. Kotter 哈佛商学院成立一百年来最具影响力的管理大师之一 建立真正的紧迫感 艰难时期正在制造虚假的紧迫感，而不是真正的紧迫感 在2002年出版了《变革之心》和 拥有真正紧迫感的人向内 他们同样把变革视为发现新机会、利用 2006年出版了 《冰山在融化》 看也向外看，只关注那些 新机会的途径。然而目前，我们所见到 之后，我在越来越多的场合里被人们问 最大的机会和问题，切实 的绝大多数情况是，企业只在艰难时期 到这样的问题：在大规模的变革过程 地去做一些改变 才考虑变革，并且艰难时期正在制造虚 中，组织及组织中的人面临的最大的挑 假的紧迫感，而不是真正的紧迫感。人 战和最棘手的问题是什么？我相信，这 关。而这本书对未来的意义恐怕更大 们在组织内部制造恐慌和焦虑情绪，这 个问题的答案肯定与在尽可能多的人中 些，因为在未来，我们会面对更快的变 种恐慌和焦虑进而带来一系列徒劳的活 间建立起紧迫感有关。CEO们不明白， 动、更大的市场挑战和更多的动荡。 动— 工作更长时间、开更多的会议， 为什么推动大规模的变革必须在组织 却毫无产出。这种就是虚假的紧迫感，它 内建立一种紧迫感；或者，他们明白紧 一切始于真正的紧迫感 对组织有害无益。 迫感的重要性，但是不知道如何建立。 从上世纪90年代早期开始，我一直 真正的紧迫感是一种发自内心的 通常，经理们没有意识到组织内的自满 致力于领导力方面的研究。而领导力与 情感，这种情感让我们每一天带着坚定 情绪和焦虑驱动下产生的紧迫感— 变革之间的关联日益明显。我们发现， 而完全的决心去处理难题或者抓住机 虚假的紧迫感，也无法评估这种自满和 当组织需要变革的时候，在70%的情况 会，以取得某种实实在在的进步。这种 虚假紧迫感带给组织的危害。所以，我 下，组织连尝试变革的举动都没有，或 进步也许微不足道，但它有助于我们取 决定写一本书，这本书已经出版，书名叫 者组织尝试了但最终以失败收场，或者 得最终的胜利。拥有真正紧迫感的人不 《紧迫感》。 组织尝试并取得了成功，但代价高昂且 仅向内看，也向外看。他们只关注那些 很明显，过去20多年我书里一直 只部分达成预期的目标。上述情况在企 最大的机会或者问题，切实地去做一些 关注的动荡问题正在日益升级。在某 业和政府机构广泛存在。只有5%～10% 改变。 些时候，比如说，当人们把一套全新的 的大规模变革取得了预期的成果。我们 信息技术系统安装到公司里的时候， 发现，这5%取得成功的组织其做法与众 如何建立起真正的紧迫感 紧迫感似乎就变得不再重要了。但事实 有别，我把它归纳为变革的八个步骤， 最关键的是要认识到紧迫感既是 上，随着整个世界越来越动荡、发展节 并写入 《领导变革》一书中。八个步骤的 一种理智也是一种情感，并且后者要多 奏越来越快，一种真正的紧迫感已然 第一步就是抑制自满、加强紧迫感。 于前者。所以，建立起真正的紧迫感既 成为必需。 在我的研究中，我发现，最好的企 要关注人们的头脑—人们如何思考， 人们对紧迫感的格外关注也毫无 业不是仅在规避危害时才考虑变革，也 更要关注人们的心—人们如何感受。 疑问与我们当下正面临着经济挑战有