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领导艺术 领导者惩处部属的方式 ●王 敏 领导者在工作中，对于犯错误的部属，或犯错误屡 教不改者，就要进行必要的惩处，这是坚持原则、维护正 义、打击歪风邪气、树立良好风气的需要。对该受惩处 的部属心慈手软，就是对他们不良行为的放纵和对他们 的不负责任，就是对优秀部属的不公正。作为领导者， 如何对有错部属实施惩处呢？笔者认为，关键是要把握 好惩处的方式。 选择时机。批评惩处是一针“清醒剂”，这一针何时 用，必须讲求时宜，恰到好处，不可随意乱用，更不可泛 用。对犯错部属实施惩处不宜操之过急，否则，欲速则 不达，甚至会产生相反的效果。那么，具备什么条件才 算是惩处的恰当时机呢？一是领导者对要惩处的问题 的性质和犯错误者的情绪了如指掌时；二是犯错误者已 从错误的冲动中冷静下来，有反省自己的问题可能时； 三是群众已经认清了所要惩处的错误的消极影响和危 留有余地。留有余地是指实施惩处时，在不违反原 害时。在以上三个条件中，最重要的是群众的认识程 则的前提下，要宽以待人，不要“一棍子打死”。如果惩 度。因为惩处的目的，不仅在于教育犯错者本人，更重 治过严、过急，用心虽好，结果必然会适得其反。惩处仅 要的是教育群众。如果广大群众对惩处的错误还没有 仅是一种手段而不是目的，目的是教育犯错者吸取教 了解和认识，就急于实施批评惩处，那么，效果就不太理 训，痛下决心改正错误，并教育、警醒所有成员。正由于 想。 这一点，留有余地就显得极为重要，它会提高犯错者改 因人而异。现实生活中，每一个人的思想素质和心 正错误的信心和勇气。留有余地应做到以下两点：一是 理承受能力是有差异的。所以，领导者对犯错部属进行 实施惩处的声势和场合宁小勿大，能个别惩处的就不要 惩处必须注意因人而异。对于心理承受能力弱的部属 当众进行，能内部进行的就不公开；二是能从轻惩处的 进行惩处，首先要帮助其认识一般性的错误，然后再逐 就不从重惩处，一切应以有利于犯错误者更好地认识、 步靠近最实质性的问题，最后再摆明其错误的要害所 改正错误为原则，选择适当的场合和适中的声势实施惩 在；对于有足够的心理承受能力的人，一开始就可以触 处。 及其所犯错误的实质性问题，促使其尽快提高对最根本 循序渐进。领导者对犯错部属进行惩处，不可以只 问题的认识，然后再逐步帮助他认识那些一般性的问 要有错误就严惩，而要注重平时的教育和管理。对犯错 题。在惩处时，还要做到有一说一，有二说二，不要因为 部属实施惩处是一种不得已的方式，即使必须对其实施 当事者犯了错误，就什么坏事都栽到他身上。同时，要 惩处也要循序渐进，避免一时冲动给他们过分严厉的惩 注意“攻人之过勿太严，要思其堪受；教人以善勿过高， 处。领导者对犯错部属进行惩处，要遵照以下四个阶段 要令其可从”，而不要凭着自己的性子和认识水平对待、 进行。部属第一次犯错，领导者可给予口头警告，让部 要求部属。当犯错部属有了醒悟和悔改之意后，领导者 属知道他们哪里错了，并且领导者要记住给他们警告的 要立即转变方式，给予积极肯定和热情鼓励。 时间、地点和周围环境。部属第二次犯错，领导者要书 领导科学 39 2009·10月上 面通知他们，并警告如果下次再犯错误将给予扣工资等 处罚。部属第三次犯错，领导者要临时停止其工作。根 据错误的性质及程度，给予长短不同的停工时间，或停 组工干部要 发一切报酬。部属第四次犯错，领导者可给予降职、降 级或者调换工作、开除等严重处理。 刚柔相济。所谓