（案例）一家大型国有企业的人力资源管控模式选择与职能定位.pdfVIP

第三节 （案例）一家大型国有企业的人力资源管控模式选择与职能 定位 一家大型国有集团公司，下属四大产业集团A 、B 、C 、D ，还有若干参/控股新兴产业 公司，四大核心产业下设若干子公司。集团公司建立了较为完善的母子公司法人治理结构， 对下属A 、B 、C三大产业实行战略型管控模式，对控股（参股）企业实行财务型管控模式， 由于D产业是将来集团发展的方向性产业，因此集团总部对D产业实行操作型管控模式，次 集团对下属公司实行操作型管控模式。集团公司以核心产业B起家，通过多种资本运作手段 迅速形成另三大产业集团和若干新兴产业公司，属于典型的多元化集团公司。由于集团的快 速膨胀，人力资源管控水平滞后于业务的发展，而且人力资源管控水平层次不齐。 人力资源管控现状是：三级人力资源管控体系组织结构建立时间不长，绝大多数工作还 停留在人事管理阶段；人力资源专业管理人员整体专业素质有待提高，特别是部分产业集团 /三级公司人力资源管控水平偏低；人力资源体系和制度流程缺乏有效贯彻执行，因而差异 性有余而规范性、系统化不足；三级人力资源管控体系分工不明，造成工作上的混乱；核心 骨干人才的数量和质量越来越成为支撑集团公司取得持续快速发展的瓶颈和障碍。因此企业 迫切需要明确三级人力资源管控体系的职能定位和人力资源管控模式。该集团通过对影响人 力资源管控职能定位和人力资源管控模式的选择的三大权变因素进行分析后，制定了人力资 源管控模式设计方案，具体如下： 1、管控模式选择：为有效实现集团的人才战略，集团总部将 A 、B 、C 三大核心行业 板块定位为以操作指导型为主，逐步向政策指导型过渡；将 D 产业定位为以全面管理型为 主的人力资源管控模式；其它行业板块定位为松散管理型人力资源管控模式。 2 、职能定位：集团总部在有效整合集团范围内人力资源、完善自身流程体系、提高人 力资源队伍素质的基础上，逐步由以政策中心为主的功能定位，强化服务功能，最后过渡到 顾问服务中心功能；集团总部对非核心产业控股公司或人力资源管控成熟的控股公司人力资 源管控定位为顾问服务中心 1 3、二级产业集团对下属三级公司定位为以操作管理中心为主，逐步向政策监控中心过 渡；鉴于 C 产业集团下属三级公司人力资源管控基础好，产业发展有较为成熟的模式，可 率先尝试定位为政策监控中心。 为便于企业的实践操作，在确定集团化公司的人力资源职能定位和人力资源管控模式 后，需结合企业的实际情况，根据人力资源体系的招聘、考核、培训、薪酬等不同模块，设 计不同职能定位下各层级人力资源管控要素和权限。 2 小结 1、人力资源管控的各项职能就是将组织内的所有人力资源作适当的获取、维护、激励 以及活用与发展的全部管理过程与活动。人力资源管控的各项职能重点围绕“选、用、育、 留”四个方面展开。 2 、人力资源管控的体系庞杂，主要着眼点有五个方面：人力资源规划、人员招聘、培 训发展、绩效管理和薪资管理。 3 、影响集团化公司人力资源管控职能定位及对下属公司管理模式选择的权变因素有： 集团化管控模式 人力资源体系的完善程度 人力资源专业人员整体素质 4、根据影响母子公司人力资源管控的权变因素分析，以及长期的实践总结，我们认为 集团化公司有四种人力资源管控模式： 松散管理型 政策指导型 操作指导型 全面管理型 其中操作指导型以及全面管理型在人力资源政策和操作实施上完全采取集权，而政策 指导型采取集权和分权相结合，对于松散管理型采取的是完全分权的管理控制方式 3 5、母公司人力资源管控职能定位通常有三种： 政策中心 管理中心 服务中心 6、随着集团业务的多元化、管理团队的成