论企业并购后的人力资源整合_由两则案例对比引发的思考.pdfVIP

现代商贸工业 No . 16 ,2009 M oder n B usi ness Trade In dust r y 2009 年第 16 期 论企业并购后的人力资源整合 ———由两则案例对比引发的思考 苏 　琼 ( 宁波大红鹰学院 ,浙江 宁波 3 15175) 摘 　要 :并购行为的结束并不代表并购的成功 ,企业并购是否真正成功很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的 人力资源 。针对企业人力资源整合中主要存在的员工流失 、员工情绪上的波动 、员工对新组织的不适应等三个问题 ,提出 了有创造性的解决方案 :挽留、全面沟通 、调整组织结构 、员工培训 。 关键词 :企业并购 ;人力资源 ;整合 ( ) 中图分类号 :F272 . 92 　　　　　　　　文献标识码 :A 　　　　　　　　文章编号 :16723 198 2009 160 12802 　　企业并购是为了实现利润最大化 , 即发挥双方资产的 其是关键员工 。所谓关键员工是指那些拥有专门技术 、掌 作用 ,优化资源配置 ,实现投入产出最大化 。事实上 ,对于 握核心机密 、控制关键资源 、产生深远影响的员工 。如果关 并购的企业来说 , 并购发生效力后 , 该项并购活动宣告结 键员工离开了被并购企业 ,那么企业通过并购所得到的就 束 。但这并不代表并购后的企业会实现利润最大化 。如果 仅仅只是硬资产 。用一位企业家的话来说 , “购并到的企业 把一个企业的成长比作一项登山运动的话 ,完成并购仅仅 就只是猪肉而不是猪本身”。 是登上了半山腰 ,要想完全登上顶峰就必须进行整合 ,整合 其次 ,双方企业员工情绪上的波动 。企业并购一般会 是最核心的东西 ,尤其是人力资源整合 。 对员工的心理和情感造成巨大的冲击 ,使其在情绪上有巨 1 　企业并购后人力资源整合的重要性 大的波动 。若处理不当 ,这些由于忧虑和担心造成的情绪 案例 1 : 1987 年 , 台湾宏基电脑公司收购了美国生产微 上的波动往往会分散员工的注意力 ,他们不再关心 自己的 型电脑的康点公司 , 但此后 3 年累积亏损 5 亿美元 。到 职责 ,对销售和客户更是无暇兼顾 。这样企业的经营业绩 1989 年 ,宏基公司只好以撤资告终 。其失败的真正原因就 会受到很大的影响 ,而员工也会受挫 ,从而更进一步增加了 是“人力资源整合策略”出现了故障 。宏基公司缺乏国际企 其情绪上的波动性 。 业管理人才 ,无法派员工填补此成长的缺 口,再加上康点公 最后 ,双方企业员工对新组织的不适应 。在经过兼并 司研究人员流失严重 ,无奈 ,宏基被迫宣告并购失败 。 之后 ,面对着一个合二为一的新的企业组织 ,无论是并购方 案例 2 :有着“并购发动机”之称的思科公司在 1998 年 还是被并购方都会有一种对新组织的不适应感 。这种不适 收购 Cerent 公司时 ,在正式并购开始之前公司就专门组织 应感会给工作带来很大的不便 ,若长久下去 ,会对企业造成 一个 SWA T 小组来研究同化工作的每一个细节 ,尤其针对 极为恶劣的影响 。 人员整合做大量准备工作 。在公司接管后的两个月内,每 3 　解决方案 个 Cerent 公司的员工都有工作 ,有头衔 ,都知道奖励办法和 3 . 1 　设计挽留方案 ,留住关键员工 保健待遇 。这次并购最终获得了巨大的成功 。思科公司总 挽留方案主要是针对关键员工的流失而设计的。他们 裁钱伯斯曾经说 :“如果你希望从你的公司购买中获取 5 - 一旦流失 ,对企业造成的损失往往难 以估量 。因此设计一 10 倍的回报