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人力资源 论企业并购中的人力资源整合策略 李 翔 [摘 要]本文从理论研究的角度出发，对企业并购过程中可能出现的人力资源管理风险进行剖析，并提出并购 后人力资源管理整合的策略建议。 [关键字]人力资源管理 文化整合 并购整合 现代企业竞争的实质是人才的竞争，人才是企业的重要资源。企 4.缓慢文化整合的风险。研究表明，文化整合失败是并购失败的 业并购后，新公司将面临大规模的裁员、被并购企业员工不愿留任、文 主要原因之一，脱离文化差异来谈论人和企业的问题往往会逐渐走向失 化整合等一系列人力资源管理风险。已有的理论研究表明，企业并购是 败。由于每个员工都会认为自己的文化优于对方，并且希望合并后的公 否真正成功，很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。 司文化与自己原有的公司文化更近些，因此文化变革是人们接受起来最 本文从理论研究的角度出发，对企业并购过程中可能出现的人力资源管 为困难的变革之一。 理风险进行剖析，并提出并购后人力资源管理整合的策略建议。 目前有很多企业采用比较慢的整合方式，希望用一段时间来了解 一、对企业并购过程中人力资源管理风险的理论研究 被并购公司的管理人员和技术人员的能力、潜力、管理风格、性格等 （一）并购前准备阶段 等，以利于对并购后公司的人员安排。事实上，在这个缓慢熟悉的过 1.不注重文化兼容性调查。许多公司在寻找目标企业时，主要从 程中，有可能发生错误的决策和本来可以避免的过失，使得”并购后 投资环境、公司规模、产业范围、财务、技术等方面对候选公司进行 的衰退”发生的可能性增加，程度更为严重。另一方面，员工长时间 考察，往往忽视了双方的文化兼容性。事实上，并购中文化的不兼容 存在是否会被裁员的猜测中，不能安心工作，工作积极性和敬业精神 与财务、产品和市场的不协同一样会产生并购风险。Coopers 都会降低，工作效益也会不同程度的下降。 Lybrand (1992)研究了100家并购失败的公司，发现有85%的首席执 二、企业并购中人力资源整合策略 行官承认，管理风格和公司文化的差异是并购失败的主要原因。 （一）并购前准备阶段 2.被并购方员工的“并购情绪综合症”。并购作为一种最剧烈的 1.做好并购前的调查。在并购前的谈判阶段，就应当深入理解对 企业变革，会带给被并购方员工巨大压力，这些压力被统称为“并购 方的文化，确定并购后新企业所希望出现的文化特征，然后对被并购 情绪综合症”。员工在并购中所感受到的压力受并购阶段的影响。在 企业文化进行全面诊断，以了解被并购企业文化与新企业文化可能产 并购前阶段中，越来越多的传言将使员工感到不确定和焦虑；在计划 生的冲突，从而为文化整合中可能出现的问题做好准备。同时，应详 初期和公开宣布并购后，员工的焦虑程度达到最高点；在整合阶段中， 细了解被并购方高管，以及对公司有重要影响的关键人才，尽早与他 团队之间的冲突达到顶峰，文化差异日益显露出来。 们进行非正式沟通，了解其对并购的态度，并说明并购的缘由，以及 （二）并购后整合阶段 新公司对关键人才的态度和政策。 1.人才流失风险。并购后被并购企业常常出现人才流失现象。这 2.尽力与被并购方员工进行沟通，将“并购情绪综合症”的影响 主要是因为某些人员担心新环境下的适应性问题，以向外流动来躲避 最小化。并购方应尽可能多地与被并购方员工进行沟通，让员工知道 因两种企业制度在整合时产生的摩擦而引起的对抗。据统计，有47%并购并不意味着丧失了就业和提升机会，反而会有更好的发展机遇出 的高层管理人员在并购的第一年会内辞职，在三年内有72%会最终离 现。当员工理解了并购的动因、目的和效应，清楚并购中股权的变化 开，在留下来的人中，大部分人不再忠于职守。并购方将不得不花费 和公司未来的经营方向，并找准自己在未来公司的目标定位时，就可 大量的时间和精力去寻找新人来代替这些离职者。在寻找新人的过程 以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起 中，企业要付出很大的代价，这一过度阶段企业本身的效益也会下降， 的”道德风险”和”逆向选择”等