母子公司管控之人力资源管控_（案例）华为如何开展人力资源管理变革.pdfVIP

第五节 （案例）华为如何开展人力资源管理变革 华为从1997 年开始与Hay group(合益集团)合作进行人力资源管理变革。在Hay 的帮 助下，华为建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型。在 此基础上，华为形成了对员工的选、育、用、留原则和对干部的选拔、培养、任用、考核原 则。自1998 年开始，Hay 每年对华为人力资源管理制度的改进进行审计，找出存在的问题， 交给华为解决。2005 年开始，华为又与Hay 合作，进行领导力培养、开发和领导力素质模 型的建立，为公司面向全球发展培养领导者。 华为长期执行基于客户需求导向的人力资源及干部管理制度。客户满意度是从总裁到各 级干部的重要考核指标之一。华为的外部客户满意度是委托盖洛普公司调查的。客户需求导 向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，强化对客户服务 贡献的关注，固化干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。华为给每一 位刚进公司的员工培训时都要讲《谁杀死了合同》这个案例，因为所有的细节都有可能造成 公司的崩溃。华为注重人才选拔，但是前3 名的学生不考虑，因为华为不招以自我为中心的 学生，他们很难做到以客户为中心。现在很多人强调技能，其实比技能更重要的是毅力，比 毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，要让客户找到感觉。 华为的干部分为3 种，30%的第一种干部属于后备队，有机会到华为大学进行管理培训， 培训优秀的人有可能在下一届得到实践机会;最后面20%的干部属于后进干部，后进干部是 优先裁员的对象，就拼命往中间挤，中间的队伍受不了，也就往前跑。华为强调实践是检验 真理的标准，从实践中选拔干部。华为这几年严格控制考核体制，考核体制已形成了一种范 本。学历是重要的但不是惟一的，华为在干部考核表上惟一不设的一栏就是学历，都是填你 在以往公司工作的评价。 三优先三鼓励的用人方针 在干部政策导向方面，华为提出三优先、三鼓励的政策。 “三优先”是:优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队要出干部，连续不能实现管理 目标的主管要免职，免职的部门副职不能提为正职;优先选拔责任结果好、在一线和海外艰 苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养，华为大学的第一期就办在尼日利亚;优先选拔责 任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。 1 “三鼓励”是:鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾 斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜;鼓励专家性人才进入技术和业务专家职业发展通道;鼓 励干部向国际化、职业化转变。所有干部都要填表表示自愿申请到海外最艰苦的地区工作， 否则不管你是多么优秀的人才均不招聘。 华为的干部任职标准，从品德、素质、行为、技能、绩效到经验，各个方面都有明确的 要求。在华为有两条通道，一是向管理者走，一是向技术专家走，同等任职的管理者和技术 专家能享受同等待遇。华为否定以实现员工个人价值为目的的自由文化，员工在华为改变命 运的道路只有两条，一条是努力奋斗，二是产生优良的贡献。华为给员工的报酬是以其贡献 的大小和任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称及内部“公关”做得好支付任何报 酬。认知不能作为任职的要素，必须要看态度、要看贡献、要看潜力。干部培养选拔的原则， 一是要认同华为的核心价值观，二是具有自我批判的能力。 在国际化的发展过程中，华为提倡在“上甘岭”培养各级干部，要把具有领袖风范、高素 质和团队感召力的员工，把目标方向清晰、管理结构良好的员工，选拔到公司干部队伍中来。 同时，华为在制度上关心女干部的培养和成长，对每一级干部的培养都考虑女干部的比例。 三权分立的干部选拔机制 华为坚持干部末位淘汰制度，建立良性的新陈代谢机制，坚持引进一批批优秀员工，形 成源源不断的干部后备资源;开放中高层岗位，引进具有国际化运作经验的高级人才，加快 干部队伍国际化进程。华为还坚持不懈加强干部和员工的思想品德教育、诚信教育;坚持反 对干部腐败，反对赌博。凡参与赌博的干部，一律开除。打牌的高级主管一定要处分;建立 员工个人信息系统，记录员工在诚信方面的信息，包括奖、罚、晋升、任职能力、绩效等信 息。 在干部选拔程序方面，华为不搞民主推荐，不搞竞争上岗，而是以成熟的制度来选拔干 部。这个成熟的制度包括职位体