母子公司管控之人力资源管控_多层次的派驻人员管控.pdfVIP

第三节 阳光下的秘密—— 多层次的派驻人员管控 多层次的派驻人员管控因为要承担特殊的使命，既要完成子公司既定的目标，又要完成 总公司委派的监督职责，所以如何防止出现“ 内部人控制”或内部相互勾结，又能够使委派人 员站在子公司的长远发展去运作，正是“多层次的派驻人员管控”要研究的话题，通过多层次 的派驻人员管控使派驻人员更“ 阳光”的工作。 根据控股情况和功能的不同，这里我们把子公司分为四类：控股子公司、参股子公司、 战略性子公司和财务型子公司。多层次的派驻人员管控要求对不同类型的子公司采取不同的 管控策略。 一、对控股子公司派驻人员的管控 对于这类公司，集团公司通常直接派出高管进行经营，因而，第一种“委托-代理” 问题 比较突出。产权管理部门对其实现有效管理的关键点是要设计激励约束机制，处理好集团公 司与子公司管理者的“委托-代理”关系，使他们的利益与集团公司的利益尽可能一致。 实践证明，通过签订经营协议、业绩考核、激励等方式，可以有效地解决这一代理关系。 1．签订经营协议 为了有效发挥派出高管的积极性，并使其经营目标与集团公司一致。集团公司可考虑与 控股子公司总经理签订具有法律效力的经营责任合同，明确派出高管的经营目标，确因其责 任使公司经营不佳时，应采取严厉的处罚措施，包括赔偿损失、解聘等。 2．业绩考核 对子公司高管的业绩评价因集权、分权管理模式、具体业务的不同而不同，基本原则是： ●注重财务指标与非财务指标间的平衡； ●注重盈利指标与非盈利指标、结果性指标与过程性指标的均衡； ●注重长期利益与短期利益，整体利益与局部利益的关系； ●可控性原则。 3．激励 现代企业理论的分析表明，发达市场经济国家中的企业之所以取得成功，一定程度上在 于它们重视对管理人员的激励，即在企业内部建立了一套有效的利益分配机制，最大限度地 减少企业成员的机会主义行为，充分调动每个成员特别是经理人员工作的积极性。 对子公司总经理进行激励时，首先要考虑他们的效用函数。根据弗鲁姆的理论，激励等 于效价与其期望的乘积的总和。即： 1 激励＝∑效价×期望 从目前国内外的激励手段来看，对总经理的激励主要有年薪制、职务消费等。 ●年薪制 针对集团公司的具体情况，不同业务类别的子公司拟采用不同的激励措施，以北京能源 投资（集团）有限公司为例： 对生产型子公司，如电厂，在实行竞价上网之前，由于生产型子公司高管的日常工作主 要是组织生产的正常运营，降低公司运营成本，其施展空间有限。因此宜采用基薪+津贴+ 或有收入（效益收入和奖金）的年薪制，年薪可定得稍高一点。 对市场型子公司，由于高管人员直接组织对外经营，他们能力的施展空间巨大，且其业 绩主要用盈利性指标来衡量，为了充分激励子公司高管的积极性，可尝试采用“基薪+津贴+ 股票期权”的年薪制。 ●职务消费 职务消费从某种意义上是部分满足总经理的精神需要，主要的激励手段有：为总经理提 供良好的办公条件、专车、休假、公费旅游等。 4．激励与约束机制的选择 激励与约束是相辅相成的，一般来说，市场化程度高的子公司，对其高管人员以激励为 主，市场化程度低的子公司，对其高管人员以约束为主。 二、对参股子公司派驻人员的管控 对于这类公司，集团公司主要通过派出董、监事对子公司的经营管理实施监督，因此， 集团公司与派出董事、监事的“委托-代理”关系就更为重要。如果处理不好，经常会出现派 出“董事不懂事” ，“监事不管事”的情形，导致“大股东控制”或“ 内部人控制” ，无法保障集团 公司的利益。 因此，如何委派胜任的董、监事，对他们进行考评和激励，有效地发挥他们的积极性, 就对委派董事、监事的知识结构、能力、年龄、性格等要合理搭配，以满足董事会集体作出 科学决策的要求。 1、专职董事与兼职董事相搭配。 外聘董事部分从事专职董事工作，参与公司的重大经营决策，持续关注子公司的经营情 况；部分作为独立外部董事，提供知识、技术、社会关系等方面服务及对子公司的监督工作。 从集团公司内部招标选拔部分专职、兼职董事，专职董事彻底从原来岗位上脱离开来，参与