全面预算管理体系的构建研究 ——中国石化胜利油田分公司案例分析.pdfVIP

摘 要 全面预算管理在发达国家企业运用多年，已被实践证明是一种行之有效的内 部管理控制方法，在企业管理中发挥着重要作用。随着我国社会主义市场经济 体制的确立，企业管理改革的不断深入，全面预算管理开始体现出其必然性和 必要性。 全面预算管理是以企业经营目标为中心，通过对业务、资金、信息、人员 等资源的整合，明确、适度的集权和分权，全面、合理的业绩评价等，来实现 资源合理配置、战略有效贯彻、运作高度协同、经营持续改善、价值稳步增加 的综合管理系统。 预算目标是企业战略发展目标在本预算期的具体体现。其中，战略目标应作 为一种目标导向，引导年度预算目标指标的确定；年度预算目标指标则应强调 可操作性，必须能通过预算的编制体现出来。企业全面预算管理目标不是单一 的一个或几个财务指标，而是由企业内部各级责任单位和个人的具体预算目标 和企业整体预算目标一起构成的一个目标体系。 胜利油田分公司从2000开始推行预算管理，但是由于内部组织机构和运行 机制还处在探索和磨合期，一直以来主要以价值量预算为主，经营管理人员参 与多，开发管理人员参与少，预算管理缺乏群众基础，加上开采行业生产的特 殊性，造成价值量与工作量、实物消耗量不匹配。尽管预算管理工作开展多年， 还存在对全面预算管理的认识不全面、预算目标责任不明确、预算内容与方法 不够科学合理、资金投入结构性矛盾仍然突出、没有必要的组织机构来协调等 问题。 从胜利油田的管理现状看，投资、成本、产量、利润之间的关系协调出现 了一些问题，主要表现在以下几个方面： 首先是产量目标和效益目标的矛盾。20 世纪 80 年代以后，油田经过了多次 改革，但产量一直是作为刚性指标，这实际上严重损害了石油企业经营环境， 违背了市场经济条件下企业以效益为中心的经济规律。对于产量增加和成本降 低的双重目标，只能在一定的相关范围内实现。 其次是投资和成本的管理矛盾。在分公司的管理实际中，由财务部门负责 成本管理，计划部门负责投资管理，成本和投资的管理是两个独立的过程。管 理的分立和实际需求的较差，造成许多正常的生产经营决策得不到及时落实， 最终对分公司的效益产生了消极影响。 另一方面，成本的投入为了保证简单再生产，维护的是企业当其效益，在 很大程度上影响到企业当期的利润水平；投资的目的是为了新建产能，着眼于 企业的长期效益，会影响企业的可持续发展能力。在实际工作中，两类支出相 互影响，投资不足时影响企业持续发展能力，成本投入不足时无法保证正常生 产，还会刺激投资增加，从而造成恶性循环。 随着生产经营环境的不断变化，胜利油田分公司内部投入、产量和效益之 间的矛盾也在不断加剧，并逐步发展成为分公司成本控制困难的深层次原因。 本文通过本量利分析的方法也证明的这一点。因此，本文提出的全面预算管理 体系，将目标设定为：协调投入、产量和效益之间的矛盾，全面控制成本支出， 提高分公司综合效益。 全面预算管理是一个系统工程。为了使全面预算有效地发挥整合、管理、 调控的作用，实现预算管理的目标，本文构建了包括经济产量决策分析体系、 成本预算体系、成本动态监控体系、综合效益评价体系等四个支撑体系的全面 预算管理体系框架。 首先，构建了产量决策分析体系。 该体系用来解决在油田企业的生产经营决策中最值得关注也是最难解决的 问题，就是如何确定油田的经济产量。产量是引起投资行为和成本发生的基本 动因。在进行企业内部生产经营决策时，一般都是从深入分析产量与投资规模 和成本规模的关系入手，首先通过技术手段，科学预测产量趋势，制定出切实 可行的产量预算，然后根据成本模型、投资模型进行决策分析，最后根据资金 总量和企业总体发展规划确定投资及成本预算。 第二，构建了成本弹性预算体系。 采油行业作为一种特殊行业，受地质条件的严格限制，石油产量并不因维 护和作业工作规律性变化，因此，围绕单一产量制定预算与实际存在较大差异。 在预算编制过程中，使用弹性预算编制方法，可以增加预算的客观可比性。 在油气资源、开发条件以及管理水平一定的条件下，存在这样一条规律： 油气产量决定实物资产配置和运行数量以及生产业务量，而资产配置和运行数 量以及生产业务量又决定着成本总耗费。因此，考虑弹性预算的具体编制时， 首先要考虑实务资产配置和运行数量以及生产业务量等具体成本动因的多少， 它们是油气成本的驱动因素。 第三，构建了成本动态监控体系。