战略视角下房地产企业集团的财务管理模式选择.pdfVIP

摘 要 2003 年到 2007 年，我国的国内生产总值始终保持快速增长，与此同时，我 国的房地产业也得到强劲发展，但是受人民币持续升值等诸多因素的推动，我 国的房地产业发展从2004 年开始进入了一个非理性增长阶段，增长已经脱离我 国经济基本面及居民家庭支付能力，在政府坚决的宏观调控之下，2008 年房地 产行业进入调整期。这就是当前国内房地产企业面对的外部环境。 研究国内房地产集团的财务管理模式，必须要考虑目前复杂、多变的外部 环境。外部环境是影响企业战略的重要因素，企业战略一定是围绕特定的外部 宏观环境、行业环境等制定的，并且随着外部环境的变化，企业战略必须做出 相应调整。所以，基于战略视角研究房地产集团的财务管理模式，是具有现实 意义的。 战略是包含公司层次、业务层次以及职能层次的逻辑体系。公司层战略描 述企业总的方向，是企业最高管理层制定的战略，主要确定企业在战略规划期 限内的资源分配方向及业务领域发展战略。外部环境首先影响的是公司层战略。 战略的实施需要组织来保障。根据美国新制度经济学派代表人物威廉姆森 （O.E.Williamson ）对企业组织结构的划分，集团内部组织划分为三类：Ｕ型(一 元结构) 、Ｈ型(控股结构)和Ｍ型(多元结构) 。组织结构与管理模式是统一的。财 务管理模式包括的内容非常广泛，包括：财务管理目标、财务管理组织机构、 财务管理体制、财务战略等。狭义的集团财务管理模式就是指集团财务管理体 制。集团财务管理体制是指管理总部或集团公司为界定企业集团各方面财务管 理的责权利关系，规范子公司等成员企业理财行为所确立的基本制度。企业集 团财务管理模式按照权限的集中程度可分为集权式、分权式、集权与分权结合 型。U型组织结构下，财务管理模式是集权化的；H型组织结构下，根据集团控 股的比例，财务管理模式可能是分权式的或者相对集权的；M型组织结构下， 子公司的重要财务决策由总部控制，财务管理模式是相对集权的。 企业处于不同的生命周期，采用不同的公司层战略，选择不同的组织结构， 进而需要不同的财务管理模式与之适应。企业处于创立期，多是稳定战略，采 用权力高度集中的集权式财务管理模式。企业处于成长期，往往采用发展战略。 发展战略是一种快速扩张型的战略，扩张初期可以采用 U 型结构中的直线职能 制结构，财务管理模式是集权式的。扩张后期企业渡过了组织“磨合期”，可 1 以向更有效率的M 型组织过渡，实现更有效的企业资源配置，财务管理模式是 相对集权式的。另外，由于企业的扩张往往也需要与其他企业的合作，所以，H 型组织也会较多使用，财务管理模式是分权式的。企业处于成熟期，多采用稳 定战略。稳定战略是企业采取保守的、维持现状的战略。目的在于追求企业集 团的稳定发展，不需要对组织结构做太多调整，财务管理模式是集权与分权结 合型的。企业步入衰退期，采用收缩战略，则需要在企业组织上更多的向 U 型 靠拢，采用严格的高度集权财务管理模式。 九龙仓集团也从 2001 年开始加大对国内房地产的投资。随着国内房地产的 快速发展，九龙仓集团在国内房地产的投资规模也不断增大。集中在 2005 年年 中至 2007 年底，九龙仓集团在国内投资港币共 300 亿元购入 17 幅地块，投资 物业总楼面面积达 850 万平方米。2005 年九龙仓集团提出了国内房地产的发展 战略目标：开展一项大型业务计划以扩展其于内地的物业投资。视乎合适机会， 集团致力于未来五年把内地与香港的资产提升至各占五成的比重。新的战略目 标提出后，九龙仓集团并没有对原有的组织机构进行大的调整，只是在香港新 设立了一个公司—九龙仓中国置业有限公司，由它来管理国内的房地产业务。 九龙仓集团在国内投资的项目按照持有投资比例分为两类，一类是全资项目， 另一类是合作项目。九龙仓集团对于全资项目的管理组织是典型的直线性结构， 集权式财务管理模式。从项目的设计、工程管理、市场营销，到项目公司的人 事、财务均由香港总部决策。由于管理人员均在香港，很难快速做出决策，导 致国内项目的运作效率很低。大量的财务资料是通过传真、电子邮件或者快递 方式传递的，导致财务审批周期长，严重影响各项目公司的业务推进。这种管 理效率较低的财务管理模式直接导致了九龙仓集团国内房地产项目的开发周期 延长。九龙仓集团对于合作项目通过派出董事