中小房地产公司在多项目运作阶段的集权和分权－以茂华集团为例.pdfVIP

摘 要 随着近十几年来我国房地产业的蓬勃发展，房地产业已经由不成熟逐渐走 向成熟，人们的购买行为变得越来越理性，房地产市场变得越来越规范，房地 产行业的竞争也变得越来越激烈，特别是在金融危机和国家宏观调控的双重影 响下，中小房地产企业更是受到了沉重的打击。在如此严峻的环境下，中小房 地产企业要想生存下去就必须要迅速地发展壮大自己，提升自己的实力，而从 简单的单项目管理转变到复杂的多项目运作是一个中小房地产公司发展过程中 必然要经历的过程，伴随着这场转变的是一次公司和所属项目之间各种权力的 重新分配，如何处理好这个问题就成了中小房地产开发商们非常关注的话题。 目前理论界对企业集分权管理模式的研究，即企业集分权管理模式主要存 在三种模式：集权的管理模式、分权的管理模式和统分结合的管理模式，但在 企业集分权管理模式的时间状态，内容状态，集分权度状态，也就是究竟企业 在企业发展的哪个阶段进行集权或分权，在哪些问题的决策上采用集权还是分 权以及就一项决策内容采用集权，分权的程度这些问题上并没有形成统一的观 点。 我国房地产企业诞生于 20 世纪 80 年代，起步较晚，因此对中小型房地产 企业的界定也相对较晚，目前国内主要有两种划分标准，第一种是国务院国有 资产监督管理委员会标准，第二种是建设部房地产开发企业资质分级标准。这 两类划分标准各有利弊，比较合理的划分方法是在企业从业人数满足第一种划 分标准的基础上，具备国家一级开发资质，并且年销售额为 50 亿元以上的房地 产企业为大型房地产开发企业，其它房地产企业为中小型房地产企业，在我国 中小房地产企业占多数。中小房地产公司具有投资主体和所有制结构多元化、 管理方式和市场适应能力灵活、企业信贷融资困难、融资渠道单一和缺乏人才 等特点。 中小房地产公司集权管理和分权管理各有利弊，总体来说集权管理的优点 有： (1)有利于企业领导人在生产经营活动中进行统一指挥，集中领导，果断决 策。 (2)有利于企业领导人对企业的整个组织及其经营活动实行全面控制。 (3)能有效地拟定和贯彻企业的经营战略。 (4)可以充分利用企业的经营资源。 (5)有利于提高企业的整体效益。集权管理适当削弱了下级管理层的管理权 限，防止局部利益的盲目膨胀，避免下层管理人员因本部门的利益驱动而做出 与整体利益相违背的决定，有利于实现企业价值最大化。 集权管理的缺点： (1)企业高层管理人员工作负荷加重，有权就要多做事，他们难以腾出时间 和精力来深入考虑企业发展的重大问题。 (2)不利于调动下层人员的积极性、主动性，影响企业下层管理人员的培养， 实践是检验真理的唯一标准，下层管理人员因管理权限的限制，其实践机会必 然减少，得不到适当的锻炼和培育，减弱了企业的人力资源储备。 (3)有可能导致企业重大的决策失误，当企业某个高层管理人员完全集所有 重大决策权于一身时就会因个人偏见、私利观念等因素给企业造成难以估量的 损失，甚至毁灭一个企业。 分权管理的优点有： (1)通过决策权的划分，使最高层管理人员能够将有限时间和精力集中于企 业最重要的战略决策问题上。 (2)使各层次、各地区的管理人员都能在授权范围内，根据不断变化的市场 环境迅速做出应变决策，避免因层层汇报，延误决策时间而造成损失。 (3)通过决策授权，有效地调动各管理人员的积极性和创造性，使全体管理 人员既能为提高企业经济效益做出贡献，又能体现其自身价值。 分权管理的缺点： (1)十分容易产生偏离企业目标的本位主义倾向。有了权就会用权，甚至会 较多地考虑私利，而企业的某一局部利益往往与企业的整 体利益相冲突，甚至偏离企业目标。 (2)使各部门之间协调困难。在分权条件下，下层各部门都拥有一定的权力， 各自为阵，谁也不服谁，企业整体利益很容易被忽视。当部门之间出现利益矛 盾时，上层因权力完全下放而失去权威性，其协调功能就无法发挥作用。此时， 扯皮、推诿等一些不良情况会随之发生并越来越严重，有损企业工作效率的提 高。 茂华集团属于中小房地产公司，在多项目开发的实践中暴露出一些问题， 结合茂华集团自身特点，运用相关理论知识，通过对茂华集团一些实际案例的 分析，定性地找出一套科学的集分权管理体系： 一、完善集团集分权管理 1、对项目合理授权 根