中航工业625所绩效管理体系设计.pdfVIP

摘要 当前，人力资源作为一种特殊资源越来越受到重视，而作为人力资源管理 核心的绩效管理也得到了越来越多的关注。这是因为现代企业的核心竞争力主 要体现在人力资源因素上。对于人力资源的管理和激励，现在很多企业仍然处 在传统的绩效考核的阶段，而没有形成一套真正适合企业本身的行之有效的绩 效管理体系。绩效管理是将组织的战略目标分解为员工的工作目标并对工作过 程和结果全面地、系统地、科学地进行计划、实施、评估与反馈的过程。它是 管理者与员工为提高员工能力与绩效，实现组织战略目标的一种管理沟通活动。 625 所作为国内唯一专门从事航空制造技术和专用设备开发的综合性工艺 研究所，具有典型的既肩负企业职能又担负社会职能的经营类事业单位的性质， 但是缺乏一个基于战略的资源协调机制和完备的绩效管理体系。我们期望通过 建立 625 所绩效管理体系，将 625 所的目标层层向下分解，使 625 所目标、部 门目标、个人目标有机地结合起来，以此保证战略目标的实现；针对每位员工 的绩效考核结果，进行科学地分析，并与员工进行充分沟通，让每位员工了解 其自身工作状况，明白自身的优劣势，在日常工作中，不断提高业务处理能力， 使人岗匹配程度不断提高，在提升员工业绩的同时，提升 625 所的业绩；按科 学的绩效管理流程，实施绩效管理体系，绩效计划、绩效沟通、绩效反馈、绩 效考核、绩效结果应用缺一不可，从而保证绩效管理体系为 625 所发展目标的 实现提供有力的保障；通过绩效管理明确不同人员的激励方式，提高激励程度， 调动员工的工作积极性，将绩效考核与 625 所的目标结合起来，促进 625 所所 有员工共同关注 625 所目标的实现；注重绩效管理结果的应用，着重提升员工 I 的能力，将绩效考核的结果应用于员工培训、晋升、岗位调配、职业生涯规划 等方面，发挥绩效管理对625所发展的支撑与保障作用。 我们首先通过对 625 所的管理现状、现有的绩效管理体系进行了深入研究 和剖析，发现625所对目前进行的只应该被称之为简单的绩效考核。 625所对组织实行的是技术经济目标责任制，而技术经济目标责任制仅仅是 一种“蛋糕”分配制度，从实施的过程、结果来看，缺乏一个系统、有效的目 标管理绩效体系，更多体现的是对各单位 （部门）利益获得和平衡的结果；目 标缺乏约束力，缺乏目标约束力，实际执行中进行了不小的修正，名存实亡， 从侧面反映了指标体系缺乏针对性，考核失去意义。 625 所对个人的考核主要用来作为奖惩和晋薪的依据，以及控制员工的手 段，而没有从人力资源开发的角度出发来对待绩效考核工作，而绩效考核只是 绩效管理的一个环节，需要将绩效考核放在完整的绩效管理过程中，并重视考 核前期与后期的相关工作，否则不可能形成一套满意的绩效管理体系。 通过分析我们认为 625 所在绩效管理中存在的六个方面的问题。一是员工 对绩效管理普遍认识不足；二是绩效管理不是以战略目标为导向；三是绩效管 理的机构不明确；四是绩效指标的设定不科学；五是绩效管理的流程不健全； 六是绩效考核结果应用单一。 然后我们根据绩效管理体系设计的基本步骤，在遵循四大原则的基础上， 有针对性地对625所的绩效管理体系设计流程进行了阐述。这四大原则是 （1）完备性原则：注重绩效管理方法工具的导入，以建立较为完备的625 所绩效管理体系。 （2）平衡性原则：层层分解625所的战略目标，使其能落实达成上下协调 一致；引入BSC，建立全面平衡的绩效指标。 （3）大协作原则：在设计绩效管理体系的同时，强调各单位（部门）、岗 位之间的协作，共同达成绩效目标。 II （4）可操作原则：保证设计方案能够基于625所的管理实际和发展阶段， 体系能够顺畅的运作。 按照这四大原则，我们设计了 625 所绩效管理的机构及职责、考核方法、 考核周期、考核内容、考核分值的计算和权重的分配、绩效反馈和面谈的方式、 考核监督和申诉的程序、以及考核结果的应用等整个绩效管理体系的内容。经 过以上六个步骤，便完成了绩效管理体系的设计工作，经过运行、反馈，可以 对绩效管理体系进