如何建立部门层级的平衡计分卡——以Z啤酒公司为例.pdfVIP

开发技术 中国人力资源开发 2009年12月号 总第234期 如何建立部门层级的平衡计分卡 — — 以Z啤酒公司为例 ● 刘海 山 程贯平 内容摘要 本文结合Z啤酒公司平衡计分卡建立过程，介绍了将公司层级平衡记分卡分 解至部门的过程，并指出部 门绩效考核指标还需综合考虑其他部 门需求、部 门职能职责等因素。 关 键 词 部门平衡计分卡 关键绩效领域 需求分析 职能分析 平衡计分卡作为战略性绩效管理工具 ，被 《哈 确保高管平衡计分卡支持公司战略的实施 ；然后 ， 佛商业评论》评为 过“去 75年来最为强大的管理工 根据各个高管与部门的管理责任关系，通过高管平 具”，在各类组织中得到了广泛应用。在 财富》杂志 衡计分卡把公司计分卡分解为部门计分卡。在这过 公布的世界前 500家企业中，有超过 55％以上的公 程中，某个高管的平衡计分卡可能要分解到多个部 司采用了平衡计分卡。然而，如何有效地将组织战 门，而某个部门的平衡计分卡可能也来It于多个高 略转化为各部门的绩效指标和行动，是组织管理遇 管。 到的一个难题。本文结合 Z公司的具体案例 ，详细 z啤酒集团有限公司是一家以啤酒业为主体、 介绍了如何将公司层级的平衡计分卡指标分解到 以Dtl,Illlt套和相关产业为辅助的大型现代化企业。 部门层级。 z啤酒公司高层有清晰的发展战略思路 ，构建了平 衡计分卡绩效管理体系，以此提高公司的战略执行 一 、 分解公司和高管平衡计分卡，获得部 能力，规范公司绩效管理工作 ，努力实现 “打造具有 ’]关键绩效领域 国际竞争力的啤酒企业”的宏伟愿景。新产品研发 平衡计分卡的内部逻辑关系是围 绕公司战略建立 目标管理体系，并且 由上级计分卡逐级分解到下一级计分 卡。如图1所示，在逐层分解过程 中， 首先根据分工领域将公司层级平衡计 分卡分解为各高管的平衡计分卡。在 公司层级平衡计分卡中，关键绩效指 标 由行动措施来落实，并且有相关负 责人或部 门的负责人负责，而行动措 施落实到下一级就是高管平衡计分卡 的关键绩效领域。这样 ，每一位高管都 可以在公司层级平衡计分卡中对应寻 找到所负责的关键绩效领域，如此可 图1部门关键绩效领域和目标的分解过程 ⑧蕊 HINA 中国人力资源开发 2009年12月号 总第234期 开发技术 是 Z啤酒公司的特色。Z啤酒公司高层认为公司的 表 1)。 提“高技术创新财务效益”的行动措施是：研 核心竞争力是不断地推出新产品、提供新服务，因 究所、技术部负责 确“保新产品、新技术研发项 目按 此，公司将 “新产品(新技术 )、新服务 ”作为公司增 计划完成”，技术质量部、财务部、生产部负责 每“季 强核心竞争力的重要战略主题。我们 以关键绩效领 度统计新产品销售额完成情况，及时分析，提出整 域 “开发新产品”为例 ，说明公司级平衡计分卡如何 改措施”；销售公司、财务部负责 “建立新产品销售 分解到高管层级平衡计分卡和部 门层级平衡计分 推广计划和实施方案 ”；销售公司、研究所负责 “定 卡。 期了解市场对新产品的需要并提出新产品研发计 在Z啤酒公司的公司层级平衡计分卡中，公司 划 ”，针对 A总工程师平衡计分卡 中的这些行动