探析我国企业应用平衡记分卡需具备的条件.pdfVIP

技术 与 市场 第l7卷第12期2010年 探析我国企业应用平衡记分卡需具备的条件 黄晓芬，安硫亮 (红河学院 商学院，云南 红河 661100) 摘 要 ：“平衡记分卡” ~ancedScorecard)是综合绩效评价体 系的一种典型 的方法，该体系提 出了一套系统 的评价和激 励企业绩效的方法。目前 ，我 国企业对平衡记分卡的应用还存在一定的误 区，在分析其误 区的基础上，提 出我国企业应用 此评价方法需具备的条件 。 关键词：平衡 记分卡；误区；障碍 ；奈件 doi：10．39696．issn．1006—8554．2010．12．062 1 我国企业应用平衡记分卡存在 的误区 f1)缺乏高层的充分支持。平衡记分卡是一套战略管理工 (1)没有正确认识平衡记分卡。对于平衡记分卡的认识，总 具，它的构建模式是由上至下，即由高层主管主导战略的制定， 是存在这样的误区，认为平衡记分卡是员工绩效考核的工具。 然后将制定好的战略转换成一套环环相扣的业绩评价指标体 平衡记分卡从四个角度来分析企业绩效：财务、客户、内部业务 系，以确保全体员工努力达成企业的战略 目标。平衡记分卡在 流程、学习和创新。当实施平衡记分卡的出发点是员工绩效考 实施中必须要由高层主管直接参与才能确保平衡记分卡的构 核时，会遇到很大的阻力。另外 ，如果我们仅仅把平衡记分卡作 建不会流于形式。而我国企业在实施平衡记分卡时，只由一两 为绩效考核的工具，很有可能平衡记分卡只是原来考核指标的 个部门去做，或只是以中层主管为主导 ，而缺乏高层主管的参 简单组合，失去了其原有的意义 ，无法保证员工的工作是为实 与，导致平衡记分卡实施的号召不强，员工的积极性没有调动 现公司的战略服务。 起来。 ‘ (2)错误的制定和执行平衡记分卡。战略制定是一个 由实 (2)将战略 目标简单地层层分解。建立平衡记分卡的一个 践到理论的过程，战略执行则是一个由理论到实践的过程。平 重要的前提条件是企业的战略 目标能够在企业内部层层分解， 衡记分卡是战略执行的工具，所以在制定各级平衡记分卡的时 转换为企业的部门目标和个人 目标，并设定各种业绩评价指标 候，一定是由上至下来制定的。因为是公司战略要求下级做什 来帮助我们判断行动是否满足战略 目标的要求。许多企业管理 么，而不是下级要做什么来决定公司的战略。现在有一种误区， 人员误以为公司级记分卡可简单分解成部门记分卡，部门记分 认为平衡记分卡的指标设计只有基层的员工最了解，所以不可 卡又可简单分解为个人记分卡。实际上，公司级、部门级与岗位 能由上级为下级制定衡量指标。但如果采取由下至上的制定平 级之间不是简单的叠加关系，而是战略协同关系，是战略 目标 衡记分卡的方法，那就是根据经验，下级要做什么就做什么，这 从上到下的层层落实与从下到上的层层推动，三者之间是一种 样会造成组织的混乱。组织没有了战略也没有了方向，不可能 协同关系。部门级的战略目标支持并推动公司层的战略目标， 保证战略的执行。平衡记分卡的制定过程也是一个沟通的过 部门级的战略 目标应根据部门的职能战略来确定，不是简单的 程 ，下级可以参与平衡记分卡的制定，发表他们的意见，但一定 分解。 要保证上级的战略要落实到下级，从而保证整个公司的战略实 (3)与奖励机制脱节。战略与奖励脱节是组织战略实施的 现 。 障碍之一。许多企业由于其平衡记分卡的关键评价指标值要 (3)实施平衡记分卡是一个长期变革的过程。由于市场竞 么无法确定 ，要么只设一个值 ，难 以确定浮动薪酬方案。导致 争激烈，企业往往会表现出急功近利的心态，这也会体现在实 平衡记分卡与奖励机制脱节，难以达到预期结果