售前方案-机械-精密铸造行业-连美信息化解决方.PPT

连美信息化解决方案 连美公司信息化项目金蝶团队介绍 目录 连美的核心能力 怎样提高整体管控能力？ 连美主要业务关注点 质量管理（质量检验、批次管理、质量体系完善） 快速交货（销售订单管理、计划管理、生产过程管理） 成本控制（生产连续性、存货分析、价格管理、成本核算） 管理模式的固化与优化 如何实现企业战略目标 如何实现企业战略 新木桶理论：新经济时代的经营模式是：企业用自己最长的板与市场中拥有长板的其他企业合作，以期打造一个盛水能力最强的木桶。竞争的核心将从弥补企业最短的那块板转变为打造企业最长的那块板，并以此为条件与拥有和自己互补的最长板的合作伙伴形成长期稳定的战略合作关系。 连美解决方案总体业务流程 信息共享 从供存需平衡来看生产策略 销售运营计划（SOP） 销售运营计划（SOP） 销售运营计划（SOP） 销售运营计划（SOP） 企业内部管理现状分析 损失100元和少的到100元， 哪一个更让您心痛？？？ 精益生产与传统生产方式的区别 彻底消除浪费： 生产过剩的浪费 停工待料的浪费 搬运的浪费 加工过程本身的浪费 库存的浪费 操作动作的浪费 制造次品的浪费 精益生产的拉动系统 精益制造总体架构图 缩小移转批量，缩短生产周期 定制管理－坐标规划 定制管理－物料摆放 定制管理－精确定位 目视化管理－绩效考核可视化 目视化管理－生产进度可视化 目视化管理－操作可视化 送料标准化－定量、定时、定点 操作标准化 条码管理—四川绵阳维博电子工序管理案例 连美制造解决方案－精益生产 全部质量成本 如何正确认识新形势下的成本管理 成本管理需关注的三个方面_宏观面 第一阶：降本增效从强化基础管理开始 第二阶：优化资源计划，提高ROI 第三阶：再降成本从精细化管理入手 第四阶：建立成本领先，创造竞争优势 全面成本管理 K/3作业成本展现给您看得见的精细管理 海关业务联网方案 关键指标和绩效管理报告 ERP帮助连美规范并优化核心业务流程 连美规范化、精细化管理模式演变之路 信息化建设思路 连美信息化建设阶段 本地化实施—实施三要素 战略客户特殊保障 金蝶汽配行业部分典型客户 莱顿汽车部件(苏州)有限公司　 江苏江淮动力股份有限公司 上海捷众汽车冲压件有限公司　　 淄博柴油机总公司 上海华克排气有限公司　 华粤离合器有限公司 重庆平江零部件制造有限公司　 南方英特空调 广州庆福摩托车有限公司　　 温州冠盛汽车零部件制造有限公司 大连爱光浸渍成型有限公司 无锡市振华轿车配件厂 重庆凌达实业有限公司 湖北三环车身系统有限公司 … … 持续改善与协同 建立持续改善机制 剔除价值链非增值作业 利用价值流工具持续改善 项目实施组织服务保障 King Way 实施方法论概要 * * 病毒1：集管 　 　许多单位的主管都有这样的想法：“这个单位的效益与成败由我负责，因此我要知道所有部属的工作内容与进度，奖惩与培训也主要由我来做。” ????????????????? 　然而，细想： 　●单位里每一个成员做的工作，主管都会做吗? 　●每个成员的工作来源都是主管先知道、先核准了，才开始做的吗? ????????????????? 　●就算部属不多，若他们有些工作的技能是主管不会的，那么主管先知道了有什么用?是主管要判断及决定本单位工作的来源吗?当然不是!业务员若接了订单，制造单位能拒绝生产吗?需要原料时采购能说不买吗? ????????????????? 　主管的任务在于负责规划和协调，并根据总体需要来判断工作的优先顺序。平时，他带领部属进行工作，遇有例外状况则出面协调，而不应该是“集中管制工作”的人。 ????????????????? 　集管的思维越重，就越会形成工作流程中的“瓶颈”。 　各单位工作的来源、进行的方式、后续的处理等，都是由公司的制度来决定的，而不是各级主管。 ????????????????? 　核准一张订单，主要在于看它是否符合这些条件，如果条件都能外化，事先讲清楚而形成制度，谁都可以做出正确的判断；否则，谁来核准都有“猜”的成分。 ????????????????? 　许多以电子商务方式来做生意的企业，是在网上接客户订单的。谁来做核准?电脑程序！因为程序中已经预先写入了上述的这些决策原由。 ????????????????? 　这时，就算业务主管主张“集管原则”的执行，也已经完全没有意义了！ ????????????????? 　决策原由与处理流程越清楚，内部作业的状况就会越透明，整体工作的反应就会越来越正确而迅速，这时，所谓的集管原则就可以抛弃了。 ?????????????